Где учатся на мультипликатора: Профессия мультипликатор – где учиться, чем заниматься и сколько получать

Содержание

Художник аниматор куда поступить. | Университет СИНЕРГИЯ

Художник-аниматор — это специалист по оживлению статичной графики. Аниматоры работают в области мультипликации, рекламы, создания спецэффектов. Сферы применения профессиональных знаний, навыков зависят от собственного желания человека. Направление универсальное.

Профессиональное образование художника-аниматора — первый шаг в карьере. Новоиспеченному профессионалу предстоит развиваться самостоятельно: «прокачивать» навыки, нарабатывать опыт, портфолио и репутацию, которые необходимы на рынке.

Куда поступить на художника-аниматора — зависит от желания абитуриента, его карьерных устремлений. Это могут быть курсы, профессиональное училище (колледж) или университет.

Аниматор: особенности профессии

Аниматор — профессионал широкого профиля, работает в областях художественного оформления игр, мультфильмов, рекламы. Среди сфер деятельности:

  • Моушн-дизайн. Разработка полноформатной концепции, истории, рисование, наложение аудиоряда. Все это входит в обязанности моушн-дизайнера.
  • Спецэффекты. Художник по спецэффектам создает графический фундамент для экшн-фильмов, панорамы воображаемых миров.
  • Геймдев. Аниматоры востребованы сферой видеоигр. Они создают персонажей, окружение, спецэффекты.
  • Реклама. Коммерческие ролики повышают интерес к видеоконтенту, привлекают внимание.
  • Моделирование. 2D и 3D.
  • Мультипликация. Мультипликатор занимается созданием мультфильмов.

Выпускник университета может работать мультипликатором, моушн-дизайнером, специалистом по спецэффектам, художником области разработки игр, моделлером и не только.

Программа обучения

Программа основана на фундаментальных принципах анимации, мультипликации. Мы выпускаем художников-универсалов. После окончания университета, молодые люди сами решают, по какой стезе двигаться дальше. Базовые знания дают возможность развиваться уже самостоятельно.

Куда можно поступить на аниматора — вопрос личного выбора. В университете можно учиться по направлениям бакалавриата, магистратуры. Дополнительно доступно среднее-специальное образование (колледж), специализированные курсы художников.

Сроки учебы

Продолжительность зависит от формы получения образования. Программы ВУЗа рассчитаны на очное, вечернее (очно-заочное) или дистанционное обучение.

  • Продолжительность по очной форме — 4 года. Занятия проходят 5 раз в неделю.
  • По очно-заочной форме, при работе в группах выходного дня — 4.5 года. Количество занятий — 1−2 раза в неделю.

При дистанной работе — 4.5 года.

Преимущества нашего подхода к обучению

Среди наших преимуществ:

  • Преподаватели-практики. Будущий аниматор учится у мультипликаторов, работников студии «Союзмультфильм».
  • Большой объем практики. С первого курса наши студенты изучают анимацию, другие предметы на базе студии «Союзмультфильм».
  • Портфолио после выпуска. Студенты выходят не с пустыми руками, а с готовыми проектами, которые не стыдно показать потенциальному работодателю.
  • По окончании учебного плана студенты рисуют собственный мультфильм. Его проверяют профессиональные художники.

Упор на практику, ориентация на современные тенденции художественного ремесла, многопрофильная подготовка. Все это делает учебный процесс увлекательным и действенным, а выпускников — востребованными специалистами с широким кругозором.

Адрес поступления:

Москва, Ленинградский пр-т. д. 80, корп. Г (м. Сокол)
Москва, ул. Измайловский вал, д. 2, корп. 1 (м. Семеновская)

Телефон: 8 (800) 100 00 11

E-mail: [email protected]

График работы приёмной комиссии:
Пн — Пт: 09.00−20.00;
Сб — Вс: 10.00−17.00.

Контракт рисовальщика: куда пойти художнику — варианты программ и специальностей

Вариант второй: рисовать мультфильмы

Вы грезите о карьере Хаяо Миядзаки и других художников, рисовавших анимэ? Мечтаете попасть на работу в Pixar, создавшую «Рататуя» и «Историю игрушек»? Хотите вступить в борьбу за «Оскар» в номинации «Лучший анимационный фильм»?

Если так, то вам стоит задуматься о профессии мультипликатора.

Прежде всего, нужно определиться, каким видом анимации вы хотите заниматься — классической, Motion Capture, 3D или другими, и найти учебное заведение, где этому учат. При выборе программы стоит также обратить внимание на связи вуза с индустрией. От этого зависит, у каких профессионалов вы будете учиться, где будете стажироваться и на какое трудоустройство сможете рассчитывать.

Illustration and Animation

Бакалавриат
Coventry University (Великобритания)

Программа подойдет студентам, которым нравится придумывать собственные миры и рассказывать истории в картинках. Она познакомит с разными подходами к анимации и иллюстрации; кроме того, здесь поощряют новые идеи и помогают студентам развивать индивидуальный творческий стиль.

Преподаватели программы — практикующие специалисты в разных областях анимации и мультипликации. Они стараются познакомить студентов с профессией, показать, как будет выглядеть реальная практика.

Студенты участвуют (и побеждают) в национальных и международных мероприятиях, таких как фестиваль China International Cartoon & Animation Festival, конкурс Macmillan Prize for Children’s Book Illustration, проекты фонда the D&amp, премии Creative Conscience и YCN и другие.

Перспективы: университет помогает с поиском стажировок и работы. Студенты начинают сотрудничать с будущими работодателями уже после второго курса. Выпускники работают мультипликаторами, аниматорами, иллюстраторами как в компьютерной, так и в традиционной анимации.


Где учиться на Аниматора в Калининграде: куда поступать, вузы




*В логине допустимы только латинские буквы/цифры/точка


Выберите город, в который хотите поступатьАбаканАльметьевскАнапаАрхангельскАстраханьБакуБалашихаБарнаулБелгородБелорецкБиробиджанБлаговещенскБрянскБуденновскВеликий НовгородВладивостокВладикавказВладимирВолгоградВологдаВоронежВыборгВышний ВолочекГеленджикГрозныйДмитровДушанбеЕкатеринбургЕлабугаЕлецЕреванЕссентукиЖелезногорскЗлатоустИвановоИжевскИркутскКазаньКалининградКалугаКаменск-УральскКемеровоКировКирово-ЧепецкКисловодскКонаковоКраснодарКрасноярскКурганКурскЛипецкМагаданМагнитогорскМайкопМахачкалаМинскМичуринскМоскваМурманскНабережные ЧелныНижневартовскНижнекамскНижний НовгородНижний ТагилНовомосковскНовороссийскНовосибирскНорильскНур-Султан (Астана)ОбнинскОмскОрелОренбургОрскПензаПермьПетрозаводскПетропавловск-КамчатскийПодольскПсковПятигорскРжевРостов-на-ДонуРязаньСалехардСамараСанкт-ПетербургСаранскСаратовСаяногорскСевастопольСерпуховСимферопольСмоленскСосновый БорСочиСтавропольСтарый ОсколСтерлитамакСургутСыктывкарТаганрогТамбовТашкентТверьТольяттиТомскТулаТюменьУлан-УдэУльяновскУфаУхтаХабаровскХанты-МансийскХимкиЧебоксарыЧелябинскЧереповецЧеркесскЧитаЭлектростальЮжно-СахалинскЯкутскЯрославль

Пожалуйста, выберите, кем вы являетесьЯ абитуриентЯ сотрудник вузаЯ родитель абитуриентаСтудент колледжаШкольник до 11-го классаСпециалистБакалаврМагистрЯ учитель в школе

Регистрируясь через данную форму, я соглашаюсь с политикой конфеденциальности и согласен на обработку персональных данных.

Хочу, что вы отправляли мне индивидуальные подборки и лучшие предложения от вузов по нужным мне критериям.

обязанности, важные качества, где учиться – «Моё призвание»

Искусство, Шоу-бизнес

Мультипликатор — это художник и режиссёр в одном лице, занимающийся подготовкой визуального ряда мультипликационной продукции.


Заработная плата

$350–500 (personal-ua.com)

Место работы

Художники-мультипликаторы работают в мультипликационных студиях, рекламных агентствах, студиях web-дизайна, компаниях, специализирующихся на создании компьютерных игр.

Обязанности

Деятельность мультипликатора заключается не только в прорисовке и раскадровке мультипликационных сцен. Работа начинается с проработки сценария и продумывания будущих персонажей. Чтобы сюжет был положительно воспринят зрителями, всё должно быть идеально — от цвета одежды героев до плавности и чёткости их движений, мимики, жестикуляции, артистичности.

Далее мультипликатор выполняет эскизы, прорисовывает героев и декорации, после чего приступает к анимированию ключевых и промежуточных фаз.

Важные качества

В профессии мультипликатора важны такие качества, как: умение рисовать, актёрские данные, чувство кинематики, аккуратность, усидчивость, хорошие глазомер и пространственное видение.

Отзывы о профессии

«Анимация — это очень интересно. Ты с нуля можешь создать целый мир. Такого нет нигде. Когда у тебя ничего нет, а потом возникает огромный мир. Свой, собственный. Это чудо!».

Интервью с мультипликатором Ниной Бисяриной.

Стереотипы, юмор

— Простите, я ваше лицо видел где-то в другом месте. Это были вы?
— Уважаемый, моё лицо отдельно от меня не гуляет. Меня создал папа, а не мультипликатор.

Обучение

Для работы мультипликатором необходимо получить высшее художественное образование, например, в: Санкт-Петербургском государственном академическом институте имени И. Е. Репина или Санкт-Петербургской государственной художественно-промышленной академии СПГХПА им. А. Л. Штиглица.

Художественные вузы Москвы: Московская государственная художественно-промышленная академия им. С.Г. Строганова, Московский государственный академический художественный институт имени В. И. Сурикова, Российская государственная специализированная академия искусств.

Share this: Facebook Twitter Google+ Pinterest

Дизайнер, мультипликатор

Сфера деятельности

Искусство, дизайн, развлечения, масс-медиа

Вид деятельности

Творить, создавать нечто новое, проектировать

Краткое описание

Дизайнер – специалист по эстетическому оформлению и созданию эстетически ценных объектов. Деятельность дизайнера крайне разнообразна и применяется практически во всех сферах деятельности: выделяют промышленный дизайн, дизайн ландшафта, интерьера, полиграфии, создание концепт-арта и многие другие. Сейчас дизайнеры очень активно востребованы в оформлении IT-продукции.
Мультипликатор – художник мультипликационного кино. Он занимается созданием и подготовкой визуального ряда мультипликационных произведений. В отличие от дизайнера, мультипликатор должен обладать выдающейся работоспособностью, так как цельный продукт мультипликатора требует намного больше усилий. В настоящее время мультипликаторы работают не только в специализированных студиях, но и в рекламе.

Где учиться

Вузы

54.03.01 - Дизайн

    • Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" (НИУ ВШЭ)
    • Государственный университет по землеустройству
    • Московский государственный институт культуры
    • Московский государственный областной университет
    • Московский городской педагогический университет
    • Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана
    • Московский государственный университет дизайна и технологии
    • Московский государственный университет технологий и управления
    • Московская художественно-промышленная академия имени С.Г. Строганова
    • Национальный исследовательский университет "МИЭТ"
    • Московский гуманитарный университет
    • Московский педагогический государственный университет
    • Московский политехнический университет (МАМИ)
    • Московский технологический университет (МИРЭА)
    • Национальный исследовательский университет "МЭИ"
    • Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
    • Российский государственный гуманитарный университет
    • Российская государственная специализированная академия искусств
    • Российский государственный социальный университет
    • Российский государственный университет туризма и сервиса
    • Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова
    • Технологический университет
      54.05.02 - Живопись
    • Всероссийский государственный институт кинематографии имени С.А. Герасимова (ВГИК)
    • Московский художественный институт имени В. И. Сурикова
    • Московский государственный областной университет
    • Московский государственный университет дизайна и технологии
    • Московская художественно-промышленная академия имени С.Г. Строганова
    • Российская академия живописи, ваяния и зодчества
    • Российская государственная специализированная академия искусств
      54.05.03 - Графика
    • Всероссийский государственный институт кинематографии имени С.А. Герасимова (ВГИК)
    • Московский художественный институт имени В. И. Сурикова
    • Московская художественно-промышленная академия имени С. Г. Строганова
    • Московский политехнический университет (МАМИ)
    • Российская государственная специализированная академия искусств
      Колледжи, техникумы, училища
      54.02.01 - Дизайн (по отраслям)
    • 1-й Московский Образовательный Комплекс
    • Колледж Архитектуры, Дизайна и Реинжиниринга № 26 (26 КАДР)
    • Гуманитарный колледж РГГУ
    • ИСТ РГУТиС
    • Колледж автоматизации и информационных технологий № 20
    • Колледж архитектуры и строительства № 7
    • Колледж декоративно-прикладного искусства им. Карла Фаберже
    • Колледж легкой промышленности № 5
    • Колледж малого бизнеса № 4
    • Колледж МГУДТ
    • Колледж РГУТиС
    • Колледж предпринимательства № 11
    • Колледж прикладного искусства при МГХПА имени С. Г. Строганова
    • Колледж современных технологий им. М.Ф. Панова
    • Московское Государственное академическое художественное училище памяти 1905 года
    • Московский государственный образовательный комплекс
    • Московский издательско-полиграфический колледж им. Ивана Федорова
    • Московский многопрофильный техникум им. Л.Б. Красина
    • МНПЦР
    • Московский приборостроительный техникум РЭУ
    • Московский промышленно-экономический колледж РЭУ
    • Московский техникум космического приборостроения МГТУ
    • МЦО
    • Образовательный комплекс дизайна и технологий
    • Образовательный комплекс сферы услуг
    • Политехнический колледж им. Н.Н. Годовикова
    • Социальный колледж РГСУ
    • Технологический колледж № 21
    • Технологический колледж № 34
    • Техникум малого бизнеса № 67
    • ТТД ТУ
      55. 02.02 - Анимация
    • Киноколледж № 40
    • Театральный художественно-технический колледж

Где работать

• Креативные компании
• Арт-студии; творческие объединения
• Студии дизайна; интернет-компании
• Гейм-дэв компании
• Креативные отделы и отделы дизайна различных коммерческих предприятий

Компании мечты (из интернет-источников).
• Студия Артемия Лебедева
• Articul
• CreativePeople
• Бюро Пирогова
• Nikoland

Хочу рисовать сказку: где и как учиться анимации фильмов

Анимация является одним из самых сложных направлений дизайна, которые мало представлены в украинском бизнесе и образовании. Тем не менее, в последние годы спрос на украинскую анимацию есть, а внимание к ней растет. Мы пообщались со спикерами фестиваля актуальной анимации и медиа-искусства LINOLEUM о том, где получить анимационное образование в Украине, как и где они обучались мастерству анимации и насколько востребованы украинские аниматоры за границей.


Саша Рубан, режиссер анимационной студии Animagrad

Анимационное образование можно получить в Карпенко-Карого, там есть специальность «Режиссер анимационных фильмов». Художественное высшее образование (а оно точно не помешает!) можно получить в Национальной академии изобразительного искусства и архитектуры, Институте искусств художественного моделирования и дизайна им. Сальвадора Дали, Киевском национальном университете культуры и искусств. Многие на нашей студии – это художники, которые прослушали онлайн-курсы и с помощью старших и более опытных коллег перешли в 3D.

Свои знания в этой области я получила на практике от коллег, с которыми работала и работаю. Молодому специалисту стоит обращать внимание буквально на всё. Это не шутка. Мультипликация — особый вид искусства, в котором наблюдение, аналогия, утрирование и умение работать с пластикой форм являются выразительными художественными приёмами. Следует быть психологом и тонко чувствовать состояния и настроения. Быть актером и уметь разыгрывать мизансцены. Быть зрителем, чтобы чётко видеть, работают ли ваши приёмы. Быть музыкантом, ощущать ритм и темп движения героев и самого повествования.

Только посещение мастер-классов и курсов не поможет. Хорошим подспорьем в работе станет каждодневный труд. Работать на студии, преодолевать дедлайны и технические ограничения производства. Уметь работать в команде и находить решения “здесь и сейчас” без потери смысла и выразительности.

Украинские аниматоры пользуются спросом за границей, но только самые высококвалифицированные из них.

Сложно сказать, на каком этапе развития сейчас Украина. Если сравнивать с Pixar, то до него далеко. Но дорогу осилит идущий.

Дмитрий Лисенбарт, художник, режиссер-мультипликатор, основатель Lisenbart Animation Studio

Анимационное образование в полном объеме в Украине получить негде. Я говорю о получении образования во всех направлениях отрасли. В 1998 году в театральном институте им. Карпенко-Карого впервые открыли полноценные пятилетние высшие курсы режиссуры анимационного кино. Но это только режиссура, а в анимации существует огромное количество профессий, без которых анимационный проект сделать невозможно. Вопрос существования такой школы стоит очень остро. У меня есть идея создать такие курсы по подготовке профессионалов в анимации на базе ГП «Укранимафильм» при поддержке Министерства культуры. На данный момент, собралась команда из людей бизнеса и искусства, которая занимается подготовкой к созданию такой школы.

Свое образование я начал получать еще в начале 2000-ых.  Сначала в специализированной художественной школе РХСШ им Т.Г. Шевченко. В последнем классе устроился курсантом на Укранимафильм и закрепился в своем выборе. Мне очень повезло, что курсы режиссеров при театральном институте открыли как раз в год, когда надо было решать, куда поступать или идти в армию. В итоге я в армию не пошел.

Зачастую, частные школы намного мобильнее и прогрессивнее государственных, которые в силу своей структуры не могут развернуться лицом к будущему. Это не значит, что в госшколах нельзя учиться. Там тоже сидят профессионалы и фанаты своего дела, но система давно устарела. Сейчас Майкрософт занимается модернизацией обучающих программ и внедрением нового подхода к обучению как раз в государственных школах . Так что есть надежда, что система оживет и структуризируется. Но взрастить настоящих профи можно только в бою.

Еще с начала перестройки в первой волне эмиграции страна лишилась большого количества аниматоров. За границей их уровень очень ценился, и многие из них попадали на ведущие позиции в известных студиях мира. Это говорит о том, что у нас была мощная школа. С развитий медиаиндустрии в Украине появлялись студии анимационные и пост-продакшена, где набирались опыта молодые специалисты. Их уровень остается так же востребован, как и раньше. А это уже говорит о том, что мы, украинцы, невероятно талантливы и этот талант нужно развивать!

В этом году украинской анимации 90 лет, и за это время создано огромное количество фильмов. Но раньше индустрия развивалась благодаря дотациям государства в рамках одной студии в УРСР — Укранимафильм. В условиях, где студии не надо было себя кормить, были возможны поиски стилистик и реализация экспериментальных технологий. Но она оказалась не готова к работе в новых условиях экономики. Сейчас Украина переживает период подъема анимационной индустрии, который стал толчком для создания Украинской анимационной ассоциации.  Надеюсь, нас ждет успех.

Никита Лыськов, художник, аниматор

С образованием у нас очень туго. Учат в Карпенко, но я бы не советовал туда поступать. Лучше ехать в Европу: хорошо учат в Чехии, Польше.

Сам я учился в Карпенко, но знания нарабатывал с опытом, постоянно рисуя. Еще много читаю книг по анимации на английском языке, смотрю документальные фильмы и общаюсь непосредственно с аниматорами.

Мне кажется, аниматору в первую очередь надо уделять внимание собственной индивидуальности, развиваться как личность, иметь свою точку зрения, иметь, что сказать.

Посещать фестивали очень важно: это единственное место, где показывают современную анимацию, там же можно встретить авторов и расспросить их о работе над фильмами.

На мой взгляд, уровень профессионализма отечественных аниматоров крайне низкий.

За 90 лет украинской анимации не было создано ни одного абстрактного мультфильма, тогда как в цивилизованных странах абстрактная анимация появилась еще в 30-х годах. Мы все еще не воспринимаем анимацию как искусство. Украинская анимация — это непаханое поле.

Саша Даниленко, мультипликатор, художник

В анимации главное определиться, хочешь ли ты быть аниматором или режиссером. Для аниматора хорошая школа важнее, это ремесло, которым нужно овладеть. Нужно поставить руки. Для режиссера важнее жизненный опыт и умение рассказывать истории.

Я бы посоветовал устраиваться интерном или ассистентом на студию или в компанию, чьи фильмы и проекты нравятся. Принимать участие в процессе на всех этапах, смотреть как работают другие, посещать митинги и задавать вопросы. Работать, не получая зарплату, но получать бесплатное образование и практику. Если вы покажете себя обучаемым, талантливым человеком, то по окончанию вас могут нанять в эту же компанию.

Я лично смотрю много фильмов и анимации со скетчбуком в руках. Отмечаю приемы и решения, которые мне нравятся. Иногда ищу конкретные видеоуроки, как сделать тот или иной эффект. Читая книгу или слушая интересную историю, проецирую ее на анимацию, думаю, как бы можно было ее показать. Еще люблю иногда смотреть плохие фильмы и откровенную дичь. Они здорово помогают понять, как делать не стоит и чего лучше избегать.

Для тех, кто хочет попробовать делать анимацию, но не готов прыгать в омут с головой, советую попробовать снимать стоп-моушн и выкладывать в инстаграм и фейсбук. Реакция ваших друзей в соцсетях поможет подогреть ваш интерес продолжать и развиваться. Ну или вы поймете, что это не ваше, не потеряв уйму времени.

Для тех, кто уже в омуте, важно постоянно поднимать себе планку, не задерживаясь в зоне комфорта надолго. Важно держать баланс между коммерческими и имиджевыми проектами. Имиджевые проекты даются сложнее, но двигают вперед и позволяют поднимать ценник коммерческих проектов.

Еще важно быть приятным и ответственным человеком. Уважать чужое мнение, но и уметь отстаивать свое. В творческой среде всегда полно талантливого мудачья, с которым в итоге никто не хочет работать. Выживают и эволюционируют те, кто умеет контролировать свое эго и регулярно задает себе вопрос: «А не зашквар ли я делаю?»

Работа в этой сфере требует усидчивости и закрытого образа жизни, потому фестивали и мастер-классы – это прекрасная возможность увидеть и пообщаться с людьми, которые редко покидают свою пещеру.

В международных проектах главную роль играет портфолио и рекомендации. Зачастую, люди смотрят на что вы способны, а не откуда вы. Тем более, что украинской школы анимации не существует как таковой, как например, японская, французская или эстонская школа анимации. У иностранцев нет представления о типичном украинском аниматоре или режиссере. Потому здесь можно создать впечатление с чистого листа. У фрилансеров, способных делать международные проекты, находясь в Украине, есть большое преимущество. Можно демпинговать цены, набирать себе в портфолио сильные международные проекты, развиваться и расти, живя в панельке и покупая овощи у бабушек в переходах.

Егор Олесов, СЕО анимационной студии Animagrad

В Україні поки немає спеціалізованих навчальних закладів, де навчають професійних навичок анімації. Профільне навчання є нашим пріоритетом, зараз ми працюємо над проектом створення спеціалізованої анімаційної школи.

Я навчався анімації переважно самостійно: профільна спеціалізована література, поїздки на анімаційні заходи, кіноринки, майстер-класи. Допомогло й те, що працював у схожій сфері – комп’ютерна графіка і візуальні ефекти. Звідти прийшло розуміння багатьох процесів.

Молодим спеціалістам раджу спочатку вивчити основу і правила, а потім навчитися їх порушувати, щоб створювати оригінальний продукт.

В нашу команду новачки часто приходять з непоганими навичками, інколи з базовими. Для кожного знайдуться завдання по його силах та вміннях.  Багато людей зростають професійно в процесі, під час виробництва. Наразі в команді працює понад 100 чоловік. На проекти ми залучаємо додаткові ресурси. Загалом у повнометражному проекті задіяно понад 300 людей.

Якщо раніше за кордоном про Україну в контексті анімації не знали і не говорили, то зараз ситуація дещо змінюється. Добре сприймають якість анімації, яку ми показуємо на міжнародних скрінінгах. Наприклад, фільм «Вкрадена принцеса: Руслан і Людмила», який вийде в прокат у березні, вже продали в понад 20 країн світу.

У червні Україна вперше брала участь у найбільшому анімаційному фестивалі в Ансі. І стало очевидним, що наш продукт може бути комерційно привабливим для світового кінобізнесу.

Не дивлячись на спільну 90-річну історію, після більш ніж 20-річної перерви нам дуже багато доводиться починати з нуля.  Але ми рухаємося вперед величезними кроками, і вже досягли непоганого міжнародного рівня буквально за кілька років активної роботи.

Больше об образовании и специфике работы в анимации можно послушать на фестивале LINOLEUM, который будет проходить 28 сентября – 1 октября в Довженко-Центре.

С 15 января 2018 года в Projector стартует курс “Визуальный сторителлинг в мультипликации”, куратором которого выступает Tory Polska. Курс направлен на создание визуальных историй для мультипликационного кино — научит раскрывать образы героев, создавать достоверные локации и воздействовать на зрителя эмоционально без слов. Больше информации о курсе здесь.

⛹ Специальность Анимация (мультипликация) в университетах за границей

Образовательное агентство EDUSTEPS предлагает студентам из Украины широкий выбор курсов по направлению Анимация (мультипликация) в университетах и колледжах Великобритании, США, Канады, Ирландии, Франции и других стран. Программы зарубежных университетов дают возможность получить престижный диплом бакалавра или магистра, который востребован работодателями по всему миру.

В этой статье мы решили дать общие рекомендации тем студентам, которые хотят получить диплом бакалавра, магистра или окончить пост дипломное образование в области анимации (мультипликации) в университетах за рубежом.

Как мы можем вам помочь?
Подбор страны обучения и университета
Подготовка пакета документов на зачисление
Зачисление на программу
Оформление документов на получение студенческой визы
Подготовка к выезду за границу

Специальность Анимация (мультипликация) в университетах за границей


Курс по анимации (мультипликации) за рубежом улучшит Ваши умения в области рисования, анимирования, создания графики и видео, позволит освоить каждый этап процесса от начала до конца. Многие дисциплины читаются профессионалами отрасли, которые владеют обширными знаниями в этом непростом деле, требующем высокой квалификации и мастерства.

Получить разбор направления в университетах за границей на e-mail >>

От Вас будут ожидать создание материала, который можно использовать в фильмах, телерекламе, мультфильмах и компьютерных играх, а также наличие творческого и технического талантов. Курс раскрывает все аспекты работы с 3Д анимацией, включая моделирование, текстурирование, освещение, рендеринг, графический дизайн и анимирование персонажей. На ряду с базовыми практическими навыками, необходимыми для достижения успеха, студенты также изучают такие концептуальные и теоретические темы, как искусство, дизайн, коммуникации, написание текстов и сценариев. Изучение анимации позволяет студентам стать частью сети производителей 3Д, компьютерной графики, игр и фильмов.

Модули курса включают, в основном, изучение иллюстрации, визуальной коммуникации, цифровых фильмов, визуализации, дизайна, анимации для компьютерных игр и СМИ в целом.

Примеры специальностей по Анимации в университетах и колледжах мира:


3D Animation and Character Design
3D and Animation
Animation
Animation - Digital Production
Computer Animation
Digital Creature Animation Technical Direction
Game Art
Game - Design
Game Level Design
Game Development
Game Art and Animation
Moving Image Design

Образовательное агентство EDUSTEPS создано с целью помочь Вам в поступлении на специальности по созданию анимации в университеты за границей. Мы содействуем будущим студентам в поступлении в университеты и колледжи США, Канады, Великобритании, Нидерландов, Германии, Франции, Испании, Чехии, Кипра, Швейцарии и других стран. Начните свой путь к успеху уже сегодня и закажите бесплатную консультацию в офисе EDUSTEPS или через Skype.

Получить консультацию специалиста EDUSTEPS

Карьера в сфере анимации

Изучение анимации (мультипликации) подготовит Вас к работе в сфере цифровых средств массовой информации, кинопроизводства, телевидения, рекламы и создания компьютерных игр, которые являются основными направлениями трудоустройства для специалистов данного профиля.
В индустрии анимации (мультипликации) очень большая конкуренция, и выпускникам на старте карьеры часто приходится какое-то время работать на начальных позициях в роли курьера или ассистента. Фриланс — это также популярное направление занятости для аниматоров (мультипликаторов), поскольку дает возможность выбирать задание по душе из широкого разнообразия существующих задач.

Минимальные вступительные требования

Вступительные требования на специальности по Анимации (мультипликации) в университетах за границей будут зависеть от страны обучения. Как минимум для поступления на программу бакалавра студенту необходимо будет предоставить:

Аттестат о среднем образовании

Результаты теста на знание иностранного языка
Для поступления на программы магистратуры в университеты за границей студентам необходимо предоставить:

Диплом бакалавра по специальности

Результаты теста на знание иностранного языка

Условия приема студентов на программы бакалавра или магистра по направлению «Анимация (мультипликация)» могут зависеть от учебного заведения и страны. Задача EDUSTEPS – правильно определить требования по зачислению университета за границей, в котором вы хотите учиться, и подготовить документы для дальнейшего зачисления.

Если Вам необходимо повысить свой балл по экзамену IELTS для поступления на специальность Анимация (мультипликация), подпишитесь на курсы IELTS в центре Лондона уже прямо сейчас.

В каких университетах за границей вы можете изучать анимацию (мультипликацию)?

Ниже приведены одни из лучших учебных заведений, где преподается курс по анимации (мультипликации):

Канада
Centennial College
Conestoga College
Durham College
Fanshawe College
George Brown College
Humber College
Mohawk College
Seneca College
Sheridan College
Vancouver Film School

США

Full Sail University
New York Film Academy (Los Angeles, NY)
Northeastern University
University of Central Florida
University of Kansas

Великобритания

De Montfort University
University of Edinburgh
Edge Hill University
Falmouth University
University of Lincoln
Middlesex University
Northumbria University
Nottingham Trent University
SAE Institute
University of Sunderland

Получить консультацию специалиста EDUSTEPS

Подайте заявку на обучение анимации (мультипликации) в университетах за границей



Если вы заинтересованы и хотите больше узнать о специальности Анимация (мультипликация) в университетах Англии, США, Канады и других стран, закажите бесплатную консультацию уже сегодня. Услуга агентства EDUSTEPS Premium гарантирует вам полную подготовку документов на зачисление в зарубежный университет и полное оформление документов на получение студенческой визы на программы бакалавра и магистра специальности «Анимация (мультипликация)».

Как стать мультипликатором | Исполнительный коуч, тимбилдинг, адаптация и коучинг лидерства

Я написал серию статей, посвященных различным методам мультипликаторов или лидеров, которые умножают коллективный интеллект своих организаций. Я сосредоточился на различных типах мультипликаторов и на том, как они максимизируют различные качества и склонности своих сотрудников. В этом посте я объясню, какие шаги вы должны предпринять, если хотите стать мультипликатором.

Решение о серьезных изменениях в стиле руководства часто приходит в момент кризиса.Возможно, ваша команда не смогла достичь главной цели, или некоторые из ваших лучших сотрудников покинули вашу организацию в поисках лучших возможностей, или на вас оказывают давление сверху, чтобы они работали более эффективно. Независимо от кризиса, адаптация вашего стиля лидерства с учетом практики мультипликатора - всегда неплохая идея.

В своей книге «Множители: как лучшие лидеры делают всех умнее» Лиз Уайзман выделяет три начальных шага на пути к тому, чтобы стать мультипликатором:

Первый шаг включает самосознание.Уайзман называет это этапом « резонанса », и он включает в себя размышления о вашем прошлом опыте. Почти все мы работали по крайней мере на одного умалителя или человека, который снижает коллективный интеллект (а если нет, считайте себя очень удачливым!). Многие из нас также работали с менеджерами, которые вдохновляли и вдохновляли. Определите, кто эти игроки в вашем собственном опыте, и что они сделали, что сделало их в ваших глазах уменьшающими или умножающими.

Второй шаг называется « реализация .«Здесь вы начинаете рассматривать свои собственные методы лидерства. Вы неосознанно переняли некоторые черты умаляющие, которые когда-то казались вам разочаровывающими? Получаете ли вы положительные отзывы сотрудников о своем стиле руководства? Как насчет отрицательного отзыва? Или они вообще боятся дать вам обратную связь?

Третий этап - « разрешение ». Если вы хотите существенно изменить то, как вы ведете, у вас должно быть сильное и искреннее желание сделать это. Внести серьезные изменения непросто, и это требует постоянной приверженности.

Если вы готовы стать мультипликатором, работа с тренером - отличный способ убедиться, что вы добьетесь успеха. Тренер может быть особенно полезен на этапах «реализации» и «решения». Предоставляя объективный взгляд на проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и заставляя вас отвечать за свои обязательства, коучинг значительно увеличивает ваши шансы на успех.

Если вы взяли на себя обязательство стать мультипликатором, мне бы хотелось обсудить, чем я могу вам помочь. Со мной можно связаться через мой веб-сайт, LinkedIn и Twitter.

Как лучшие лидеры делают всех умнее - ALTO

Какой ты лидер? Вы человек, за которым следуют другие, или лидер, которого люди избегают? Вы гений или гениальный творец?

Элиза Фостер, одна из основных докладчиков на нашей недавней конференции, посвященной 20-летию, обсудила эти вопросы с участниками и посмотрела на то, как определенные черты характера, которыми мы можем обладать, истощают интеллект группы и раскрывают деловой потенциал.

Элиза - исследователь и исполнительный советник, которая обучает руководителей по всему миру лидерским навыкам на основе принципов из серии книг.Вместе с Лиз Уайзман Элиза является соавтором книги The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools . Это следует за предыдущим бестселлером Лиз по версии New York Times «Множители : как лучшие лидеры делают всех умнее» , который она написала в соавторстве с Грегом Маккеуном.

На мероприятии ALTO Элиза исследовала лидерские качества, которые раскрывают величие… не в нас, а в других, и, как следствие, увеличивают бизнес-потенциал вдвое.

Она объяснила, насколько важно для руководителей развивать качества мультипликатора и одновременно устранять триггеры этих качеств, которые могут помочь задействовать коллективный разум наших команд для достижения лучших результатов и лучших сотрудников.

Читайте, чтобы получить краткий обзор концепций мультипликаторов, и если вы являетесь участником, пожалуйста, войдите в систему для просмотра видеозаписей, а также копии слайдов.

Что такое уменьшитель?

Прежде чем мы исследуем качества Множителя, нам нужно понять другой тип лидера, Уменьшающего. Последние часто являются умными лидерами, но считают, что их гений редок, что дает им иллюзию, что они единственные, кто способен создавать хорошие идеи и успешно вести бизнес.

Элиза объясняет: «Некоторые лидеры, кажется, истощают интеллект и способности окружающих их людей. Их сосредоточенность на собственном интеллекте и их решимость быть самым умным человеком в комнате оказывает меньшее влияние на всех остальных. Чтобы они выглядели умными, другие люди должны выглядеть глупыми ».

Такой образ мышления не позволяет им обмениваться идеями, думать или вносить свой вклад в проект. Они постоянные микроменеджеры, потому что им нравится держать весь контроль за собой и чувствовать, что, если они этого не сделают, работа не будет выполнена правильно.

Девиз Diminisher: «Без меня они не справятся».

Когда люди проявляют инициативу без разрешения Уменьшающего, их усилия и даже положительные результаты презираются. По мере того, как эта модель продолжается, усилия других ослабевают, и люди становятся покорными, ожидая указаний на каждом шагу, потому что это легче и менее рискованно, чем принимать решения самостоятельно.

Дело не в том, что Унижатели ничего не добиваются. Они делают. Просто люди вокруг них чувствуют себя истощенными, перегруженными и недоиспользованными.Короче говоря, Диминишеры поглощены своим собственным интеллектом, подавляют других и истощают организацию критически важного интеллекта и возможностей.

Что такое множители?

На другом конце шкалы есть гениальные создатели, или множители. Они зарабатывают это звание, делая всех вокруг умнее. Они помогают людям в комнате расти, выявляя их сильные стороны и применяя их к задаче.

Статистика

Элизы показала, что Уменьшающие получают 20-50% способностей своих людей, а Множители колеблются в пределах 70-100%.Это в 2 раза больше результатов, отображающих эффект умножения.

Ценность множителей в том, что они показывают, как эти предположения о людях выглядят на практике и как они отражаются на вашем поведении. Как бы вы по-другому подошли к своей работе, если бы считали, что люди умны и могут понять это?

Люди с умонастроением «Мультипликатор» удивят вас. Они дадут больше. Вы узнаете больше.

Какие решения мы могли бы создать, если бы вы могли получить доступ к недостаточно используемым интеллектуальным ресурсам в мире? Насколько больше вы могли бы сделать?

Мультипликаторы делают больше, используя (используя больше) интеллект и возможности людей вокруг них.Они уважают других. «Мультипликаторы - это лидеры, которые смотрят за пределы своего собственного гения и сосредотачивают свою энергию на извлечении и расширении гения других», - говорит Элиз.

Это не «хорошо себя чувствующие» лидеры. «Это жесткие и требовательные менеджеры, которые видят в других большие возможности и хотят использовать этот потенциал в полной мере».

Поведенческие тенденции

Элиза рассматривает лидерство как спектр между множителями и уменьшающимися, причем большинство лидеров находится где-то посередине. Каждый обладает некоторыми качествами каждого стиля и двигается вверх и вниз по этой линии в зависимости от ситуации. Ключ к уравновешенному лидеру - это готовность рискнуть и инвестировать в других людей.

Нам легко прыгнуть туда, где мы не должны, или почувствовать необходимость прийти кому-то на помощь. Мы видим это в себе, в других и в организациях всех типов. Лидеры особенно склонны давить на людей, потому что, в конце концов, у них есть видение, ноу-хау и желание сделать это.

Но мы должны сбавить обороты и помнить, что мы здесь не только для того, чтобы выполнять работу, но и для того, чтобы развивать других для выполнения этой работы. Они могут (и должны иметь возможность) сделать это без нас. Наша работа - показать им, как это сделать.

Во многих отношениях, как лидеры, мы можем случайно стать Уменьшителями. Навыки, которые позволили нам занять позицию лидера, - это не те навыки, которыми мы должны руководить. Лидерство требует изменения нашего мышления.

Уайзман и МакКаун пишут: «Большинство Уменьшителей выросли, и их хвалили за их личный интеллект, и они поднялись по служебной лестнице за счет личных - а зачастую и интеллектуальных - заслуг.Когда они стали «боссами», они решили, что их работа - быть самыми умными и управлять группой «подчиненных».

Путь наименьшего сопротивления для наиболее умных и целеустремленных лидеров - стать тираном. Политика, установленная для создания порядка, часто непреднамеренно мешает людям думать. В лучшем случае такая политика ограничивает интеллектуальный диапазон движений, поскольку смиряет мышление последователей. В худшем случае эти системы полностью отключают мышление. Например: «Проще сдерживаться и позволить Кейт думать.”

Создание пространства для других - это маленькая победа. Но сохранить это пространство и противостоять искушению вернуться и поглотить его - огромная победа.

Это проиллюстрировано на примере одного лидера, у которого на двери висела табличка: «Не обращай на меня внимания, если это необходимо для выполнения своей работы». Она сказала новым сотрудникам: «Да, будет несколько раз, когда я буду волноваться, потому что я бы сделал это по-другому, но я переживу это». Я бы предпочел, чтобы вы доверяли своему суждению, продолжали двигаться и выполняли свою работу.”

Пять дисциплин множителей

В первой книге «Множители» авторы выделяют пять ключевых моделей поведения или дисциплин, отличающих Множители от Уменьшающих.

Авторы также разработали инструмент оценки, который вы можете использовать, чтобы узнать, где вы находитесь. Важно отметить, что в первую очередь следует начать с ваших предположений о людях. Если у вас этого нет, то все остальное - просто манипуляции.

Магнит талантов

Множители

- это магниты, привлекающие талантливых специалистов, потому что люди хотят работать на начальника, который дает им возможность учиться и расти.В то время как Диминишеры строят империи талантов, которые они контролируют, с намерением быть продуктивными, но растрачивают эти ресурсы, управляя микроменеджментом.

Первый ключ к тому, чтобы стать магнитом для талантов, - это искать таланты повсюду. Поймите, что есть много разных типов гения и талантов - заставьте одного из вас замечать эти качества в других людях.

Это включает в себя поиск естественных сильных сторон людей. Естественная сила - это способность, которой люди обладают легко, умело и без каких-либо усилий.Они могут быть как простыми, например, возможность эффективно проводить собрание, так и специализированными, например, чертежами. Откройте для себя их прирожденный гений, а затем выполняйте задания в соответствии с этими сильными сторонами. Используйте весь потенциал людей, предлагая им сложные задания и задачи.

У каждого есть уникальные навыки - научитесь их определять, проверять и применять.

Нет смысла находить самых умных и трудолюбивых людей только для того, чтобы сдерживать их повседневной и простой работой.

Наконец, удалите блокираторы. Блокаторы подобны вирусу: они унижают других плохим отношением, малыми усилиями и сеют семена недовольства.

Освободитель - создайте интенсивность, требующую наилучшего мышления

Мультипликаторы создают высоко мотивирующую рабочую среду, в которой от людей требуется и им разрешается думать самостоятельно. Соавтор Лиз описывает эту позитивную рабочую среду как комфортную и интенсивную, зону, где страх снимается и поощряется творческое мышление.

С другой стороны, Уменьшающие действуют как Тираны, вызывая страх осуждения своих подданных, что ограничивает способность людей думать и действовать. Это давление создает негативную среду, мешающую подчиненным рисковать или даже предлагать идеи. Люди будут сдерживаться вокруг Уменьшителей, потому что они боятся последствий предложения идей, которые могут не совпадать с мышлением Тирана.

Чтобы стать Освободителем, освободите ограничения своего персонала, предоставив им место и возможность думать, говорить и действовать.Создайте пространство для своих сотрудников, чтобы они могли подойти и найти баланс между комфортом и давлением, при этом настаивая на том, чтобы они работали наилучшим образом.

Множители позволяют людям делать ошибки. Ошибки являются частью обучения и открывают возможности для улучшения.

Дайте похвалу, поддержку и обратную связь, которые можно применить и над которыми можно работать. Включите положительные и отрицательные моменты, чтобы подчиненные знали, что им делать и где развиваться.

Начать вызов

Multipliers бросают вызов своим сотрудникам, давая им возможность быть на высоте.Ставьте огромные цели в короткие сроки, но вдохновляйте других с энтузиазмом, что, несмотря на все трудности, они достижимы.

Стремитесь к достижению этих целей с уверенностью, заставляя свою команду стремиться к невозможному. Как объясняется в книге: «Множители порождают веру - веру в то, что невозможное на самом деле возможно».

Это резко контрастирует с Уменьшителями, которые отделяются друг от друга как эксперты, берут под свой контроль идеи и давая направление для демонстрации своих знаний.

Как стать претендентом?

  • Начните с собственного любопытства и воображения того, что возможно.
  • Задавайте много вопросов! Вы не можете найти ответы без рефлексивных вопросов.
  • Примите меры сейчас. У лучшего плана нет шансов на реализацию, если не сделать первый шаг.

Стать мастером дебатов

Мультипликаторы используют коллективные знания для обсуждения идей и поиска лучших решений. Идеи не основаны на ранге тех, кто их создал; вместо этого они основаны на творчестве и наилучших результатах.

Включая команды в процесс разработки идеи, они получают возможность увидеть проблему с разных точек зрения, понять проблему и решение и увидеть общую картину. Это понимание создает план и действие, в которые люди будут больше инвестировать.

Напротив, Уменьшающие принимают решения в одиночку или со своим маленьким внутренним кругом. Они оставляют остальную часть организации в неведении относительно того, почему было принято решение, и вместо объяснения дают прямые инструкции о том, как чего-то добиться.

Чтобы стать организатором дебатов, начните с определения правильных вопросов и выбора подходящей команды. Великие дебаты - это навык. Практикуйте этот навык со своей командой, сохраняя при этом интересный, всеобъемлющий и познавательный опыт. Попросите людей спорить, а затем сменить позицию, чтобы обсудить то, о чем они только что спорили. Превратите это в игру.

Наконец, всегда обязательно найди разумное решение. Люди хотят знать, что у того, что они делают, есть цель. Обсуждение ценного решения, которое затем применяется, дает работникам чувство цели и вклада.

Инвестор - привить собственность и подотчетность

Множители

дают отличные результаты, ожидая отличных результатов по всей линейке. Они инвестируют в своих сотрудников, зная, что новые навыки, которые их люди изучают и используют, в свою очередь будут реинвестированы в команду. Они требуют от своих сотрудников публичной ответственности за свои действия и результаты, создавая ответственность за результаты.

Напротив, уменьшители действуют как микроменеджеры, добиваясь результатов, сохраняя при этом ответственность и направляя каждую деталь.

Инвестировать в наших сотрудников - это значит не бросаться на них и не решать проблемы за них. Это отнимает у нас время и их способность самостоятельно решать проблему и извлекать уроки из нее. Это тоже станет выкройкой. Если не дать подчиненным узнать о последствиях своих действий, они только заставят их снова совершить ту же ошибку, потому что вы не всегда можете наблюдать через их плечо.

Подотчетность может быть достигнута путем возложения на людей ответственности за выполнение их обязанностей. Им принадлежат возложенные на них задачи, и с этой ответственностью приходит ответственность.Сообщите им, что они будут нести ответственность как за положительные, так и за отрицательные результаты, а затем будут соответствовать либо вознаграждениям, либо последствиям.

Что для вас дает мультипликатор?

Возможно, вы заметили, что многие из этих пунктов касаются развития талантов других. Как это вам поможет?

Повышение способности ваших сотрудников работать самостоятельно не только улучшает их работу и результаты (помните, в 2 раза!), Но также освобождает ваше время. Какая часть вашего дня уходит на решение проблем других людей?

Как стать мультипликатором?

Первый шаг к развитию - это критический взгляд на свои действия, чтобы определить, где вы находитесь в спектре множителя / ослабителя.Будь честен с собой. Куда ты падаешь?

Как вы двигаетесь по спектру в разных ситуациях? Спросите своих коллег, семью, друзей и подчиненных и обязательно копайте глубже. Имейте в виду, что другие могут быть не совсем честными с вами (особенно если у вас есть некоторые качества Уменьшающего).

Поймите, что применение этих принципов - это работа, которая может быть трудной, поскольку многие из нас уже перегружены работой. Но помните статистику - повышение производительности в 2 раза! Независимо от вашего бизнеса или ситуации, вдвое больше, чем у окружающих, стоит вложить деньги.

По мере улучшения ваших навыков использование этих стратегий станет вашей второй натурой, и применять их не будет никакой работы. Хорошая новость в том, что некоторые стратегии для вас не так полезны. Например, инвестируя в других людей, вы даете им возможность выполнять свою работу; поэтому все, что вам нужно сделать, это делегировать полномочия и не торопиться, что в любом случае является вашей работой.

Задача 30-дневного умножения

Еще одна причина, по которой эта книга хороша, заключается в том, что авторы поставили перед читателями задачу, предлагая вам сосредоточиться на одной дисциплине в течение тридцати дней.Не пытайтесь изменить все сразу. Вы можете попробовать одну из этих стратегий, например:

  • Выберите свою лучшую дисциплину и станьте суперзвездой в этой области,
  • Или выберите свою самую низкую область, чтобы усилить свою слабость.

Через тридцать дней начните работу над другим вариантом. Затем применяйте новую дисциплину каждые тридцать дней, сохраняя при этом последние.

Держите нас в курсе вашего прогресса и удачи!

Хотите принять участие в нашем следующем мероприятии?

Отметьте в своем календаре наши предстоящие мероприятия, в том числе:

ALTO Day Berlin 2019 AGM, CDP и сети
Воскресенье, 3 ноября 2019 г.

Конференция ALTO Рим 2020
20-22 марта 2020

Посмотреть все предстоящие события.

Как это:

Нравится Загрузка ...

Создание культуры мультипликаторов - Развитие лидерства

Исследование Лиз Уайзман показало , как их руководители могут умножать или понижать интеллект людей , причем некоторые лидеры получают от своих команд почти вдвое больше интеллекта, чем другие. Эта разница означает, что некоторые лидеры могут получать больше идей, более широкие перспективы и более глубокое понимание от своих команд, в то время как другие лидеры просто заставляют свои команды работать усерднее.

В экономике, движимой скоростью превращения понимания потребителей в инновации, разрушающие рынок, просто усерднее работать будет все более неэффективным подходом. Я считаю, что это объясняет энтузиазм, с которым наши клиенты в BTS из разных отраслей и глобальных культур приняли Множители как философия лидерства и практический подход к обучению лидерским навыкам.

Партнерство между BTS и Wiseman Group

BTS и Wiseman Group нашли друг друга через наших общих клиентов.Во время взаимодействия с крупной компанией-разработчиком программного обеспечения из Кремниевой долины мы познакомились с идейным лидерством Лиз через книгу Multipliers и ее программный доклад перед их старшим персоналом. На На том же мероприятии Лиз познакомилась с мощным подходом к обучению BTS - обучением концепциям лидерства в бизнес-симуляциях с глубоким контекстом.

В 2016 году мы сотрудничали с Лиз, чтобы создать модель Multipliers Simulation , однодневную или двухдневную симуляцию, которая исследует все аспекты Multipliers в увлекательной и очень применимой симуляции.

В дополнение к моделированию Multipliers Simulation , BTS также встраивает концепции Multipliers в наши полностью настраиваемые модели, соединяя лидерство Multipliers с самым глубоким контекстом бизнес-преобразований наших клиентов. По состоянию на начало 2018 года BTS обучили Multipliers 13000 участников из 78 клиентских организаций.

Но есть факторы, выходящие за рамки отдельного лидера, которые могут иметь огромное влияние на то, будут ли люди в вашей организации вкладывать все свои умения.Три фактора, которые помогают создать культуру Multipliers в компаниях, с которыми мы работаем:

  • Интеграция и внедрение мультипликаторов словаря в организации.
  • Возможности, которыми обладают руководители и команды для , позволяющие разумно рисковать и создавать пространство для людей, чтобы растягиваться, экспериментировать и учиться на практике.
  • Выявление и устранение уменьшающих факторов в политике, процедурах и практике.

Go Viral with Multipliers Словарь

Одна из вещей, которые мне понравились в Multipliers , когда я впервые столкнулся с ним, была игривость и провокация. Лидеры могут действовать как «мультипликаторы» или «уменьшающие». Мультипликаторы делали такие вещи, как «намагничивание» самих себя, чтобы привлечь таланты, и «освобождение» людей, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. С другой стороны, принижающие действуют как «хранители талантов» и «тираны». И даже великие, множащиеся лидеры могут «случайно исчезнуть» из-за того, что станут «спасителями» или «источниками идей».”

Это были новые слова для идей и концепций, которые компании пытались выразить в сухих, непрочитанных рамках компетенций на протяжении десятилетий. В некоторых случаях словарь Multipliers отражал совершенно новое мышление о том, как лидеры положительно влияют на своих людей. Язык был запоминающимся и вирусным - я понял, что использую его сразу и естественно.

Эффект от этих новых слов - новый и лучший диалог между лидерами и теми, кого они ведут, а также между самими лидерами.Когда у людей появляются новые слова, у них могут быть новые разговоры и даже новые мысли. Сотрудники, которые чувствуют себя неспособными работать в разных отделах или проектах. наконец, у них есть слова, чтобы помочь своим боссам осознать, что они копят таланты и контролируют их. Руководитель, который хочет помочь члену команды работать более автономно, может поставить сложную задачу.

Наш исполнительный клиент в LG, корейском производственном гиганте, теперь всегда носит с собой невидимые «фишки», чтобы помочь ей контролировать свой вклад на собраниях.На стартовом совещании по проекту, которое мы посетили, ее открыла

Эффект от этих новых слов - новый и лучший диалог между лидерами и теми, кого они ведут, а также между самими лидерами.

поделился со своей командой: «У нас было довольно много встреч подряд, и я сыграл слишком много фишек. Итак, я позволю вам всем провести это собрание, и буду вносить свой вклад только по мере необходимости ».

По мере того, как вы включаете мультипликатор Multipliers в свою организацию, вот три действенных стратегии для усиления словарного запаса:

  • Стремитесь к критической массе : сконцентрируйте свое развертывание Multipliers , чтобы быстро «заставить всех поговорить».Это означает развертывание в неизменных командах, а не открытое зачисление, или сосредоточение развертывания в масштабах всей компании в короткие сроки. Множители доказала свою эффективность на всех уровнях руководства, от руководителей до начальников отделений. Существует даже Multipliers Simulation для индивидуальных участников. Мы все пережили поход на семинар и возвращение с отличной идеей только для того, чтобы почувствовать себя ребенком с одной рацией. Достигнув критической массы в своей стратегии развертывания, вы значительно увеличиваете вероятность того, что люди будут многократно разговаривать со своим боссом и друг с другом.
  • Сделайте это путешествие : не полагайтесь только на сам сеанс симуляционного обучения для изменения поведения. Простые действия могут способствовать усвоению словарного запаса и поведению. Три простых в реализации предложения включают в себя: планировщик беседы для последующей встречи. с одним из менеджеров после моделирования, одноранговая беседа с другими участниками через несколько недель после сеанса и использование социальной сети вашей компании для обмена историями успеха.
  • Включите словарь Multipliers в свои системы управления эффективностью и лидерские коммуникации. : Во многих случаях это будет означать простую переформулировку существующих инструментов; иногда будет лучше их переписать и упростить.Почему-то руководство как дисциплина часто принимает академический тон, что может пугать непрофессионалов. Включение словаря Multipliers может быть возможностью принять более непринужденный и доступный тон в ваших программах лидерства и побудить ваших старших руководителей использовать новый словарь в своей компании. Всего несколько слов или фраз могут подать сильный сигнал.

Узнайте больше о рисках Исследование

Wiseman показало, что ключевое различие между хроническими Уменьшителями и опытными Мультипликаторами заключается в их убеждениях в отношении своих людей.Унижающие не верят, что их команда может работать без их пристального надзора, и не готовы сильно рисковать, чтобы позволить им попробовать. Мультипликаторы берут на себя взвешенные риски, давая четкое право собственности, освобождая людей для экспериментов и расширений, и планируя ошибки. Если помочь вашей организации стать более умной в отношении рисков, все лидеры смогут действовать как более эффективные мультипликаторы.

Недавно было проведено исследование решений команд американского футбола «пойти на это», опустившись на 4-е место. Для фанатов, не занимающихся футболом, это означает, что команда может выбирать: в случае неудачи выбить мяч с поля во владение другой команды или оставить его и попытаться продвинуться вперед на один-два ярда, чтобы сохранить владение мячом.Исследование показало, что команды слишком часто предпочитают терять владение мячом - если бы они были готовы рискнуть, играя с «сохранением», со временем они бы значительно опередили мяч. Это лишь одна из иллюстраций того, насколько плохо даже профессионалы оценивают риск, особенно риск «осторожной игры».

Мы знаем это интеллектуально - если вы никогда не рискуете получить у ребенка царапину, вы создаете почти наверняка подпитку страха и физической робости. Лидеры-умалители совершают именно эту ошибку.Никогда не позволяя своим командам рисковать провалом, они создают уверенность в посредственности, осторожной нерешительности и потере лучших талантов.

Мультипликаторы

, будь то пристрастия или дисциплина, выясняют, как минимизировать и смягчать риски, позволяя им дать своим командам гораздо большую свободу и автономию. Как мы можем помочь всем лучше понять риски?

Мультипликаторы берут на себя взвешенные риски, давая четкое право собственности, освобождая людей для экспериментов и усилий, а также планируя ошибки.

Как правило, управление рисками требует двух вещей: оценки риска и подходов к снижению риска. Мы рассмотрим их по очереди.

Все риски можно классифицировать в соответствии с их вероятностью и потенциальной серьезностью. Этот простой акт перечисления всех рисков, которые нас беспокоят, и классификации каждого в соответствии с его вероятностью и серьезностью, может значительно повысить нашу устойчивость к риску.

То, что часто заканчивается после сеанса «штурма рисков», - это осознание того, что риски не так страшны и что большинство из них можно значительно минимизировать с помощью немного предварительного планирования и коммуникации с заинтересованными сторонами.Для рисков, которые имеют высокий рейтинг как по вероятности, так и по серьезности, может быть разработан план смягчения последствий. Снижение риска при лидерстве людей похоже на снижение риска в других областях. Я преподаю следующие стратегии:

  • Недорогое тестирование: Можете ли вы проверить ключевые предположения о риске с минимальными затратами? Создайте конечный продукт меньшего масштаба или «минимально жизнеспособный продукт», который команда может быстро развернуть, чтобы продемонстрировать свои возможности и проверить другие предположения проекта.
  • Хеджирование: Может ли команда потратить немного денег на то, чтобы сделать первые шаги по более безопасной стратегии? Это может означать, что команде нужно дать волю своим любимым планируйте, но попросите их немного поработать над «планом Б», чтобы они могли быстро восстановиться, если им понадобится.
  • Возврат: Сделайте пробный прогон того, как бы выглядел откат к статус-кво анти. С этим следует быть осторожным, поскольку по-настоящему смелые планы часто включают в себя некоторую форму «сжигания лодок на берегу» (Александр Великий использовал эту тактику, чтобы поощрить смелость своих вторгшихся армий).
  • Информированная осведомленность: Множество потенциальных сбоев не стоит всех вышеперечисленных работ. Иногда достаточно просто убедиться, что все, кто может пострадать, знают, что мы пробуем что-то новое, что перспективный сотрудник принимает на себя сложную задачу и что эти риски продуманы

Обучая лидеров тому, как лучше относиться к рискам и внедряя передовые методы принятия рисков в своей организации, вы можете помочь всем лидерам отбросить угасающие убеждения и освободить их команды, чтобы они могли выполнять свою работу лучше всего.

Автоматическое умножение

Одна из самых интригующих вещей, которые делают наши клиенты, - это создание легче руководить как множитель, и труднее вести как ослабитель, через изменения в самой рабочей среде. Простые изменения в таких вещах, как выполнение повесток дня, командные роли и политики расширения прав и возможностей могут помочь сотрудникам ощутить более четкую ответственность и подотчетность, более активное участие в обсуждениях и принятии решений, а также более частые возможности вносить свой вклад в текущую работу.

Многие из наших клиентов реализуют концепции и принципы Agile, которые в лучшем случае способствуют четкому владению и подотчетности, дают людям возможность пробовать что-то новое и ускоряют понимание членами команды своего «природного гения». Независимо от того, внедряете ли вы Agile или нет, вы можете сосредоточиться на таких подходах, как:

  • Разделение крупных проектов на более мелкие, краткосрочные результаты, которые можно полностью доверить членам команды.
  • Повышение ответственности и обратной связи в контрольных точках и этапах проекта.Например, встраивание такого инструмента, как RACI , в стартовый шаблон вашего проекта может гарантировать, что обязанности четко делегированы и не должны управляться на микроуровне. Создание простых инструментов обратной связи по производительности в контрольных точках проекта - еще один способ мягко заставить происходить правильные разговоры.
  • Создание политик, способствующих мобильности , может помешать попыткам ограничителей накапливать и контролировать таланты. Ротация должностей, временные переназначения или даже творческий отпуск могут помочь сотрудникам делать покупки для своего лучшего начальника и поддерживать сотрудников и поддерживать их рост, несмотря на влияние их непосредственного руководителя.

Чтобы выиграть на сегодняшнем рынке, нужно, чтобы все были в игре. Мы рады видеть, что наши клиенты воспринимают мультипликаторы как нечто большее, чем просто очередной курс по каталогу лидерства, а, скорее, как катализатор для преобразования их подхода к лидерству. И первые результаты просто фантастические. SAP, глобальная компания-разработчик программного обеспечения со штатом 90 000 сотрудников, применила все три стратегии и добивается значительных улучшений в вовлеченности сотрудников и доверии руководства.

Мы очень рады быть партнером Лиз Уайзман и помогать ей в ее миссии «избавить мир от плохих боссов».”

Мы очень рады быть партнером Лиз Уайзман и помогать ей в ее миссии «избавить мир от плохих боссов»

Первые результаты культурной трансформации в SAP

BTS начали партнерство с SAP в 2015 году, чтобы помочь им в их преобразовании в «облачную компанию на базе HANA». Для 35-летней глобальной компании, производящей программное обеспечение для предприятий, это было грандиозным мероприятием.

Помимо революционных изменений в технологиях, они также приступили к трансформации своей бизнес-модели, затрагивая каждую часть компании.SAP поручил BTS создать высококонтекстные симуляции со встроенным множителем в качестве философии лидерства, чтобы вооружить своих лидеров для этой трансформации. Результаты были впечатляющими и измеримыми:

  • SAP достигла критической массы, работая с BTS над разработкой бизнес-моделирования / подхода мультипликаторов для каждого уровня лидера - сверху От 350 руководителей до руководителей групп - и даже для отдельных сотрудников. На сегодняшний день более 70% руководителей SAP приняли участие в программе BTS.
  • С самого начала SAP измеряла вовлеченность сотрудников и доверие руководителей как ключевые показатели программ. Вовлеченность сотрудников измеряется с помощью типичного опроса вовлеченности, аналогичного Gallup Q12. Оценка доверия к руководству аналогична Net Promotor Score (NPS), когда люди оценивают вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете своего непосредственного руководителя в качестве менеджера, которому вы доверяете?»
  • Руководители первого уровня, принявшие участие в программе «Привести команды SAP к отличным результатам», увеличили вовлеченность своих сотрудников в 3 раза.4% по сравнению с лидерами, которые еще не присутствовали. По оценкам SAP, увеличение вовлеченности на 1% приводит к увеличению чистой прибыли SAP на 40-50 миллионов евро в целом.
  • То же население улучшило свои показатели доверия к руководству на 2,3%.
  • Глобальный рейтинг NPS программ BTS в SAP составляет 77, что свидетельствует о том, что участники считают контент очень актуальным и практичным.

О BTS

BTS фокусируется на человеческой стороне стратегии, работая с лидерами на всех уровнях, чтобы помогать им принимать более обоснованные решения, преобразовывать эти решения в действия и выполнять полученные результаты.По сути, мы верим, что люди лучше всего учатся на практике. 30 лет мы были разработка увлекательных, эффективных впечатлений ™, которые оказывают глубокое и продолжительное влияние на люди и их карьера. Мы вдохновляем новые способы мышления, развиваем критические способности и добиться успеха в бизнесе.
Это личная стратегия.

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше

Выявить лучшее в ваших людях

Некоторые лидеры истощают весь интеллект и возможности своих команд.Поскольку они должны быть самыми умными и способными людьми в комнате, эти менеджеры часто закрывают глаза на ум других, в конечном итоге подавляя поток идей. Вы знаете этих людей, потому что работали для них и вместе с ними.

Представьте себе старшего вице-президента по маркетингу, который неделю за неделей предлагает новые цели и кампании для вашей команды, заставляя вас спешить, чтобы не отставать от ее мышления, а не думать самостоятельно и вносить свои собственные идеи. Или вице-президент по разработке продуктов, который, несмотря на то, что у него в штате более 4000 первоклассных инженеров-программистов, признает, что он слушает только пару человек на собраниях разработчиков, утверждая, что «больше никому нечего предложить».Эти лидеры - мы называем их «умаляющими» - недоиспользуют людей и оставляют творческий потенциал и талант на столе.

На другом полюсе находятся лидеры, которые, несмотря на свои способности, меньше заботятся о том, чтобы выставлять напоказ свой собственный IQ, а больше о воспитании культуры интеллекта в своих организациях. Под руководством этих «мультипликаторов» сотрудники не просто чувствуют себя умнее, они становятся умнее. Одним из примеров является К. Шридхар, известный ученый и генеральный директор Bloom Energy, компании, занимающейся экологическими технологиями. Шридхар набирает элитные таланты, но старается не взращивать примадонн, которые могут доминировать в мышлении команды.Когда один из его звездных ученых начал безжалостно продвигать свои собственные идеи, даже предъявив Шридхару ультиматум, генеральный директор решил сделать ставку на команду, даже несмотря на то, что его решение могло поставить под угрозу запуск следующего продукта. После потери этого, казалось бы, важного игрока, остальная часть команды сплотилась, быстро освоила новые технологии и успешно уложилась в дату выпуска.

Хотя работа на таких мультипликаторов, как Шридхар, прекрасно себя чувствует, эти лидеры не из тех, кто чувствует себя хорошо; у них есть твердое преимущество.Они ожидают от сотрудников безупречной работы и побуждают людей добиваться выдающихся результатов.

Откуда мы это знаем? Несколько лет назад мы приступили к исследованию, чтобы ответить на следующие вопросы: в чем разница между лидерами, которые умножают интеллект среди своих сотрудников, и теми, кто его снижает, и какое влияние они оказывают на организацию? Мы опросили старших специалистов в отраслях, в которых организационный интеллект является конкурентным преимуществом, например, в ИТ, здравоохранении и биотехнологиях.Мы попросили их назвать двух лидеров, с которыми они столкнулись в своей карьере: один, по их мнению, снизил их интеллект и способности, а другой умножил их. Затем мы изучили более 150 избранных лидеров в более чем 35 компаниях на четырех континентах. Мы провели тщательный всесторонний анализ поведения и практики многих из этих лидеров.

Мы обнаружили несколько критических различий в мировоззрении между двумя типами лидеров. Взгляд умаляющего на интеллект основан на элитарности, дефиците и застойности: то есть вы не найдете высокий уровень умственных способностей везде и у каждого, а если ваши сотрудники не поймут его сейчас, они никогда не узнают.Между тем точка зрения мультипликатора гораздо менее банальна. Менеджеры этого типа считают, что сообразительность постоянно развивается и их можно развивать. Важнейший вопрос для этих лидеров не «Умен ли этот человек?» а скорее «В чем этот человек умен?» Задача, по мнению мультипликатора, состоит в том, чтобы объединить нужных людей в среде, которая дает волю их лучшему мышлению, а затем держаться подальше от дороги.

Всегда важно получать максимальную отдачу от вашей команды; но когда экономика слаба, это еще более критично.Вы не можете решить проблемы с талантами, бросая на них деньги, обмениваясь «лучшими» талантами с более высокими зарплатами. Несомненно, ваши сотрудники напряжены, но многие из ваших лучших сотрудников, вероятно, признают, что чувствуют себя недостаточно используемыми. Их рабочие нагрузки могут быть на пределе возможностей, но они сидят на кучу неиспользованных или, что еще хуже, нереализованных идей, навыков и интересов.

Вы можете получить больше от своей команды, если будете вести как мультипликатор.

Итак, хотя вы можете думать, что не можете требовать большего от своих людей в эти неспокойные времена, оказывается, что вы можете.Но только если вы готовы переложить ответственность за мышление с себя на своих сотрудников. Наше исследование показывает, что вы можете получить гораздо больше от своей команды (даже вдвое больше), не добавляя ресурсов или накладных расходов, если вы ведете как мультипликатор - чего вы можете достичь независимо от того, где вы находитесь в спектре стилей лидерства.

Что умножители делают по-другому

Наши исследования лидеров, идентифицированных как мультипликаторы, выявили некоторые уникальные способы, которыми они создают коллективный вирусный интеллект в командах.В частности, мультипликаторы управляют пятью областями - талантом, культурой, стратегией, принятием решений и исполнением - намного иначе, чем их менее просвещенные коллеги (уменьшающие).

Управляющий талант.

В любой организации есть лидеры, которые умеют побуждать высококлассных исполнителей присоединиться к ним. Но какова их цель в привлечении новой крови? Что еще более важно, получают ли они максимум от этих сотрудников? Уменьшающие склонны сосредотачиваться на акте набора и демонстрации своих новых ресурсов и меньше на том, как развивать и использовать этот талант.

Между тем, мультипликаторы

вовлекают людей в свою орбиту с явным пониманием того, что ускоренное развитие является частью сделки. Они ищут таланты повсюду - они признают, что глубокий интеллект проявляется в компании по-разному, и поэтому они мало внимания уделяют организационным диаграммам. Вместо этого они сосредотачиваются на поиске людей любого уровня, которые знают то, чего они не знают. Они признают "природный гений" людей - не только в том, что люди делают исключительно хорошо, но и в том, что они делают естественно, часто без просьб, а иногда и без оплаты.Мультипликаторы также находят время, чтобы понять возможности каждого человека, чтобы они могли связать сотрудников с нужными людьми и нужными возможностями, тем самым выстраивая эффективный цикл привлечения, роста и возможностей.

Так было с Hexal AG, немецким производителем дженериков, владельцем и руководителем которого являются братья Томас и Андреас Штрюнгманн. Они использовали нетрадиционную тактику для сопоставления нужного таланта с самыми большими возможностями для бизнеса. У компании не было организационной структуры; вместо этого, в соответствии с тем, что Штруенгманны называли «моделью амебы», рабочие места свободно формировались вокруг интересов и возможностей людей.Например, в ходе естественной работы помощница по обслуживанию клиентов в Hexal обнаружила способ облегчить свою работу (и работу своих коллег), создав веб-систему отслеживания рабочего процесса, которая будет предупреждать всех о статусе заказов, запросы и другие вопросы обслуживания клиентов. Хотя у нее не было формальной ответственности за ИТ-системы Hexal, она взяла на себя ответственность за то, чтобы все происходило. Она отправила электронное письмо своим коллегам с просьбой внести свой вклад - хорошая идея или нет? Когда она получила шквал положительных отзывов, она принялась за работу по сбору команды и созданию прототипа.В конечном итоге он получил зеленый свет для широкого использования. Таким образом, братья позволили таланту (как амеба) перетекать к нужным возможностям, которые открывали новые возможности. Благодаря подобным методам Штруенгманы добились невероятной рыночной стоимости, в конечном итоге продав Hexal AG компании Novartis в 2005 году за 7,6 миллиарда долларов.

Создание производственной среды.

Корпоративная среда и современные организации являются рассадниками тиранического управления. Организационные диаграммы и названия смещают власть в сторону верхушки и стимулируют сотрудников более низкого уровня закрыться и подчиниться.Результатом является мышление в смирительной рубашке с небольшим потоком знаний от последователей к лидерам. В такой культуре унижающие могут стать тиранами, навалившимися на беспокойство. Поэтому, когда они просят или даже требуют от сотрудников самого смелого мышления, они редко его получают: чем более небезопасно себя чувствуют члены команды, тем безопаснее становятся их идеи.

Множители

, тем временем, противодействуют этому эффекту, прямо давая людям разрешение думать, говорить и действовать разумно. Они генерируют интенсивность, которая требует от команды работы высокого уровня, но они также обладают высокой терпимостью к ошибкам и понимают важность постоянного обучения.Таким образом, они создают ментальное пространство, в котором люди могут процветать.

Обратите внимание на культуру, которую поддерживает Лутц Зиоб, генеральный директор Microsoft Learning. Его рабочая среда - это в равной степени давление и обучение. Ziob ясно понимает, что бизнес-давление требует от Microsoft Learning увеличения доходов на 20% каждый год. Но Зиоб также первым признает свои ошибки и беззастенчиво делится историями о собственных промахах и знаниях. Он предоставляет своим сотрудникам такую ​​же свободу действий. Когда непосредственный подчиненный предлагал рискованную рекламную акцию - предлагая пользователям значительную скидку на основной продукт сертификации, - Зиоб позволил ему работать с ней, несмотря на его собственные сомнения в отношении того, что скидки являются хорошим стимулом для обучения.Когда промоушен провалился, Зиобу не нужно было указывать на это: руководитель отдела продаж подошел к нему, объяснив, почему это решение было ошибкой, что он извлек из него и как он планирует использовать полученные знания для улучшения продукта. О Зиобе руководитель отдела продаж сказал: «Вы можете ошибаться, если вы быстро учитесь и не повторяете одни и те же дважды».

Направление настройки.

Величайшие идеи рождаются из необходимости и изменений. Появляется новая технология или новый конкурент представляет новую бизнес-модель, и весь курс компании и отрасли меняется.Мультипликаторы это знают. Поэтому, когда дело доходит до определения направления развития своей организации, они подталкивают сотрудников смотреть дальше того, что им уже известно. Напротив, преуменьшающие - всезнайки: они полагают, что их работа состоит в том, чтобы предлагать самые лучшие идеи. Их инициативы часто вращаются вокруг того, что знает лидер, а не того, что группа могла бы узнать. Члены команды тратят много времени и умственной энергии, пытаясь понять, что думает начальник и как действовать в соответствии с этим.

Мультипликаторы задают сложные вопросы, которые создают естественное напряжение, побуждающее людей искать ответы.По мере того, как члены команды зарабатывают небольшие победы, их уверенность растет, и кажущиеся непреодолимыми проблемы становятся менее пугающими. Препятствия становятся интересными головоломками для команды. Это был подход Мэтта Макколи, генерального директора компании по продаже детской одежды Gymboree, в 2005 году, когда он поставил перед собой высокую цель - увеличить чистую прибыль компании на акцию с 69 центов до 1 доллара. Правление поначалу было настроено скептически, но генеральный директор был уверен, что это достижимая цель. Несколько недель спустя он представил членам своей команды задачу «Миссия невыполнима», поделившись своей логикой и расчетами, основанными на его глубоких знаниях операций и запасов компании.Он спросил их: как вы и ваша команда можете изменить то, что вы делаете, чтобы помочь нам достичь этой цели? Какая ваша личная миссия будет невыполнимой?

Команда уловила энтузиазм Макколи, и он начал распространяться по всей организации, насчитывающей 9 500 человек. Цели отдельных лиц и групп были включены в презентации и вывешены на дверях. Рядом с автоматом с газировкой в ​​кафетерии компании даже был выставлен набор невыполнимых целей для команды общественного питания. В течение года компания превысила свою цель, увеличив доход до 1 доллара.19 за акцию. В 2007 финансовом году Gymboree выложила 2,15 доллара за акцию; а в 2008 году - невероятные 3,21 доллара за акцию.

Макколи расширил конкретные задачи, а затем переложил ответственность за поиск решений на свою команду. Тем самым он разрешил сотрудникам переосмыслить то, как они работают, даже на самом базовом уровне. И, признав «невозможный» характер миссии, он позволил людям рисковать, не опасаясь неудач.

Принятие решений.

Важные организационные решения всегда являются предметом обсуждения.Проблема возникает, когда эти дебаты происходят постфактум - в разговорах шепотом в коридорах и кабинах, когда сбитые с толку команды пытаются осмыслить решения, которые кажутся внезапными и случайными. Уменьшающие создают эту непродуктивную динамику, потому что они, как правило, принимают решения в одиночку или при участии лишь небольшого внутреннего круга советников. В результате организация не работает, а начинает шататься. Напротив, мультипликаторы вовлекают людей в строгие и откровенные дискуссии по актуальным вопросам. Они дают людям возможность взвесить и рассмотреть различные возможности, что в конечном итоге укрепит понимание членами команды проблемы и повысит вероятность того, что они будут готовы выполнить любые требуемые действия.

Сью Сигель, бывший президент Affymetrix, медико-биологической фирмы из Кремниевой долины, использовала силу открытых дебатов, чтобы привести свою компанию к принятию деликатного решения об отзыве продукции в 2001 году. Клиенты сообщали, что мышиные микроматрицы компании GeneChip давали неточные данные ДНК-типирования с 20% чипа. Сигел был ветераном отрасли; она хорошо знала технологические проблемы, лежащие в основе проблемы с GeneChip. Вероятно, она могла бы сама диагностировать ситуацию.

Вместо этого она созвала форум менеджеров сверху и снизу иерархии и обрисовала масштабы проблемы и ее потенциальное влияние на компанию, которая стала публичной всего три года назад. Она изложила несколько сценариев, задала сложные вопросы, а затем открыла дискуссию: как отреагируют клиенты? Каковы наши юридические обязательства? Каковы финансовые последствия, если мы вспомним, а если нет? Некоторые в группе утверждали, что клиенты получали ценные данные с 80% чипа. Другие были убеждены, что чипы следует заменить.Они обсуждали два дня, а затем Сигел попросил команду менеджеров взвесить все. Принимая во внимание все отзывы, старшая команда решила отозвать продукт.

Отзыв мог уничтожить такую ​​молодую компанию; Фактически, рыночная оценка компании падала два квартала подряд. Но Affymetrix восстановил свою ценность, отчасти потому, что в процессе принятия решений были задействованы глубокие знания сотрудников всей организации, которые получили их поддержку и обеспечили их приверженность, когда пришло время выполнить решение.

Выполнение.

Когда команды борются с проектом или процессом - особенно когда речь идет о бизнес-инициативах с высокими ставками, - умным лидерам может быть трудно оставаться в тени. У вас есть ответы; вы могли бы закончить этот отчет лучше и, возможно, быстрее. Но какое сообщение это отправит?

Диминишеры много сделали для того, чтобы стать героями; в конце концов, они считают себя самыми умными людьми в комнате. Напротив, мультипликаторы считают себя тренерами и учителями.Они позволяют другим действовать независимо, позволяя людям владеть своими результатами и награждая сотрудников за успехи. Эти лидеры придают большое значение самодостаточности: как только они делегируют задачу или решение, они не пытаются забрать их обратно.

Подумайте, как Дже Чой, партнер McKinsey & Company из Сеула, справился со своей командой в недавней ночной давке. Это было после полуночи, за два дня до критической презентации одному из главных клиентов McKinsey. Руководитель проекта, Хёнджи, стояла перед доской с стираемым маркером в руке и изо всех сил пыталась создать убедительную презентацию.Она устало посмотрела на Чоя, как бы говоря «Помогите». Чой встал, взял ручку у Хёнджи и поделился несколькими идеями по переориентации презентации. Его свежее мышление оживило группу - и все, казалось, были довольны тем, что он занял свое место. Фактически, они его и убеждали. Через несколько минут Чхве благоразумно прекратила рисовать, повернулась к Хёнджи, проверила, устраивает ли она новое направление, и вернула ей маркер. Затем она привела процесс к успешному завершению.

Урок здесь? Чтобы построить организацию, которая может работать гибко и независимо от вас, абсолютно необходимо вернуть маркер.

Стать множителем

Так как же стать мультипликатором, если он им не является от природы? Некоторые лидеры добиваются этого со временем, обладая зрелостью и опытом. Билл Кэмпбелл, бывший генеральный директор Intuit и советник руководителей Кремниевой долины, самопровозглашенный бывший принижатель. Момент истины для него наступил, когда близкий коллега рассказал ему о его стиле руководства, сказав: «Вы толкаете всех вокруг и принимаете все решения. Мы хотим работать на вас, но нам нужно уметь делать свою работу.«После этого почти полного мятежа Кэмпбелл упорно трудился, чтобы стать мультипликатором; теперь он множитель множителей.

Как и Кэмпбелл, мы все попадаем в диапазон множителей и убывающих. Вот два шага для движения в правильном направлении.

Играйте своими фишками - экономно.

Не выкладывайте сразу все свои идеи и предложения. Распространяйте свои мысли небольшими, но интенсивными дозами. Ограничивая свои комментарии, вы оставляете место для других, и ваши слова становятся гораздо более влиятельными.Вы даже можете сделать то, что один руководитель сделал во время важной стратегической сессии: он дал себе пять покерных фишек, каждая из которых стоит определенного количества секунд разговора. Используя чипы в качестве ориентира, он тщательно спланировал свои комментарии, представив каждый с хирургической точностью.

Задавайте вопросы.

Перестань беспокоиться о том, что у тебя есть ответы на все вопросы. Используйте свои знания в бизнесе, чтобы задавать проницательные вопросы, которые побуждают членов вашей команды остановиться, подумать, а затем переосмыслить. Чтобы дать толчок этим усилиям, примите «экстремальный вопрос»: выберите встречу или беседу, которую вы будете вести исключительно с вопросами.Начните с вопроса, чтобы вызвать дискуссию, задавайте другие вопросы, чтобы прояснить проблемы, и попросите других углубиться в перспективные идеи. Наконец, используйте вопросы, чтобы определить следующие шаги.

Проще говоря, когда вы приглашаете людей с наилучшим мышлением и руководите ими как мультипликатор, ваша команда даст вам больше - больше дискреционных усилий, больше умственной и физической энергии и больше свежих идей, критически важных для долгосрочного успеха.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за 2010 год.

Как множитель бесплатно удваивает интеллект вашей команды

При нулевых затратах вы можете удвоить интеллект своей команды.

Все, что нужно, - это стать «Множителем» - лидировать таким образом, чтобы выявить лучшее в других людях.

Последний мастер-класс факультета роста «Время трансформации» «Мультипликаторы - раскрыть потенциал вашей команды» позволил делегатам глубоко погрузиться в статьи Лиз Уайзман, New York Times и Wall Street Journal Bestseller Multipliers .

Мастер-практик по мультипликаторам Алисса Галлахер сказала, что исследования показывают, что сотрудники используют до 90% своего интеллекта, когда работают на «Множитель», но менее 40%, когда работают с лидерами «Уменьшающего».

Мультипликаторы повышают интеллект благодаря своему мышлению «Люди умны, и они все поймут».

Характеристики мультипликатора:

· Магнит для талантов - Они привлекают и оптимизируют таланты

· Liberator - Они создают пространство для лучшего мышления и требуют лучшей работы

· Challenger - Они расширяют сложные задачи для своих сотрудников

· Debate Maker - Они принимают правильные решения посредством строгих дебатов

· Инвестор - Они прививают чувство собственности и ответственности своим сотрудникам

The Accidental Diminisher ведет с лучшими намерениями, но случайно отключается интеллект.

Случайные типы умаляющих, их поведение и результаты каждого:

· Источник идей - Лидер все время делится новыми идеями. Никто не знает, над какой идеей работать. Они перестают воплощать идеи в жизнь, и команда перестает придумывать идеи.

· Всегда на связи - Лидер общительный и энергичный, делится историями, возглавляет парад. Это утомительно, потому что лидер занимает все место.

· Спасатель - Лидер исправляет вещи и решает проблемы.Люди чувствуют себя беспомощными и перестают использовать свои собственные проблемы.

· Pacesetter - Лидер засучивает рукава и задает потрясающий темп. Люди не успевают. Сотрудники теряют импульс.

· Оператор быстрого реагирования - Лидер немедленно реагирует. Члены команды ждут и позволяют начальнику ответить. Прекратите предлагать свой интеллект.

· Оптимист - Лидер - это «ра-ра, мы можем это сделать». Команда видит лидера как не имеющего отношения к делу и в розовых очках.

· Protector - Руководитель чрезмерно сосредоточен на обеспечении безопасности и комфорта на работе. Сотрудники не растут. Они не используют свои интеллектуальные мускулы.

· Стратег - Лидер строит убедительное видение и ожидает, что команда последует за ним. Но команда исключена из большого мышления.

· Перфекционист - Лидер хочет, чтобы все было идеально. Сотрудники чувствуют, что они недостаточно хороши.

Саймон Синек - активный сторонник множительного лидерского поведения, которое делает рабочие места более безопасными и приятными.Ознакомьтесь с нашим виртуальным мероприятием Simon Sinek, которое скоро состоится.

6 изменений поведения, чтобы вести больше как множитель

· Переход от ответов к вопросам, задаваемым

· Переход от принятия ответственности к , отдавая 51% голосов другим. Как здорово выглядит? Как выглядит готовое? Что выходит за рамки нашей компетенции?

· Переход от перехода к с возвратом ручки (предложите поддержку вместо принятия проекта).Подумайте о том, чтобы назвать человека службы поддержки.

· Переход от поощрения инноваций к , освобождение места для ошибок . Люди будут вводить новшества только в тех областях, где, по их мнению, потерпеть неудачу - это нормально. Говорите о своих ошибках.

· Переход от найма умных людей к с использованием исконного гения . Подумайте об интеллекте уже внутри вашей команды. Родной гений - это все, что приходит естественно или свободно для членов вашей команды. Назовите врожденный гений (талант) каждого члена команды.Цените людей и оставляйте положительные отзывы.

· Переход от делегирования работы к , предлагающий сложные задачи . Отрегулируйте напряжение в соответствии с окружающей средой.

Чтобы определить в своем сотруднике природный гений:

· Наблюдение - проявите интеллектуальное любопытство

· Общайтесь и обратите внимание. Для чего они работают волонтерами? В чем они действительно преуспевают? К чему они от природы тяготеют?

Создание умножающей привычки с помощью цепочки привычек

Цепочка привычек: Триггер - Поведение - Поверхностный результат - Скрытая награда - Последствия

Пример уменьшителя:

· Кто-то начинает пропускать вехи.

· Уменьшающее поведение : Я хочу вмешаться и возглавить проект.

· На поверхности все начинает двигаться к завершению.

· Вознаграждение уменьшителя : Я чувствую себя важным как участник и решатель проблем.

· Уменьшающие последствия : Они перестают брать на себя ответственность за решение будущих проблем.

Пример множителя:

· Кто-то начинает пропускать вехи.

· Поведение множителя : Я участвую, но обязательно возвращаю ручку.

· На поверхности все начинает двигаться к завершению.

· Множитель вознаграждения : они чувствуют себя сильными и уверенными.

· Множитель последствий : Они растут и верят, что могут разделить свои трудности.

Если вы хотите повысить свой профессиональный уровень, почему бы не подумать о том, чтобы стать членом The Growth Faculty? Одно членство, неограниченный доступ к 30 живым виртуальным Time For Transformation мастер-классы и лучшие живые виртуальные мероприятия - ПЛЮС круглогодичный лидерский контент по запросу с видео, подкастами и резюме книг.Присоединяйтесь к сообществу искателей знаний, вдохновленных лучшим. Получите доступ к цене от 4350 долларов США всего за 398 австралийских долларов. Посмотрите, кто следующий .

Вы множитель или понижатель?

Опираясь на интервью с более чем 150 руководителями и на собственном опыте бывшего вице-президента Oracle University, Лиз Уайзман, автор книги «Множители : как лучшие лидеры делают всех умнее» , утверждает, что лидеры либо умножают, либо уменьшают. :

У всех нас был опыт общения с двумя совершенно разными типами лидеров.Первый тип истощает интеллект, энергию и способности окружающих их людей, и всегда должен быть самым умным человеком в комнате. Это убийцы идей, саперы энергии, ослабители таланта и преданности делу.

На другой стороне спектра находятся лидеры, которые используют свой интеллект, чтобы усилить ум и способности окружающих их людей. Это лидеры, которые вдохновляют сотрудников стремиться к достижению результатов, превосходящих ожидания. Это множители.И миру нужно их больше, особенно сейчас, когда от лидеров ожидается, что они будут делать больше с меньшими затратами.

Для блога на этой неделе я взял интервью у Уайзман, чтобы узнать, как владельцы малого бизнеса могут увеличивать или уменьшать число тех, кто на них работает.

Q. Что такое множитель?

A. Множитель - это тот, кто использует свой интеллект, чтобы усилить и выявить ум и способности окружающих.

Q. Что такое уменьшитель?

A. Злой двойник множителя, который всегда должен быть самым умным парнем в комнате и отключать всех остальных.

Q. Какие еще различия вы обнаружили между менеджерами-мультипликаторами и менеджерами-уменьшающими?

A. Начнем с того, что существует большая разница в том, как каждый из этих типов задает направление. Уменьшающие, как правило, всезнайки в том, как они задают направление. Они основывают стратегию на своей интуиции.Они видят только то, что знают, и никогда не просят свою компанию сделать что-то, кроме этого. Таким образом, они ограничивают возможности организации, потому что их бизнес может взять на себя только то, на что у них есть ответ или они знают, как это сделать.

В. А как насчет менеджеров-мультипликаторов?

A. Множители, напротив, играют роль претендента. Они задают важные стратегические вопросы и делятся своими знаниями о рынках и тенденциях, чтобы сформулировать задачу организации.Они задают вопросы, которые заставляют организацию растягиваться и брать на себя то, что кажется невозможным, но формируют это таким образом, чтобы это стало возможным.

В. Разве множители не добавляют в смесь свои знания?

A. Да, но им удобно задавать вопросы. У них есть стратегическая повестка дня, но не все ответы. Они позволяют организации разобраться в этом.

В. Влияет ли то, как владелец бизнеса принимает решения, его тип?

А.Да. Решения принимают уменьшающие. Они быстро определяют, что должно произойти, и изолируются от внутреннего круга доверенных советников. Их точка зрения состоит в том, что решения должны принимать умные и знающие люди, а остальная часть компании должна их выполнять.

В. Как это повлияет на остальную часть бизнеса?

A. Проблема в том, что уменьшающий считает, что они эффективны и гибки, потому что они принимают быстрые решения.Но остальная часть компании изо всех сил пытается понять, почему были приняты эти решения, поэтому они медленно выполняются. Таким образом, ослабители принимают отличные стратегические решения, которые не реализуются очень быстро или эффективно.

В. Как к этому подходят множители?

A. Множители обычно вызывают споры. Они формулируют решение следующим образом: «Вот ключевые вопросы», а затем собирают интеллектуальные ресурсы и ключевых игроков, чтобы взвесить эту тему. Принятие решений может занять больше времени, но поскольку все были услышаны и понимают, почему что-то реализуется, решения выполняются более разумно и быстро.

В. Насколько велика на самом деле разница в результатах, получаемых специалистами по уменьшению результатов и мультипликаторами от своих сотрудников?

A. Мы изучили 150 лидеров в 35 разных странах на четырех континентах и ​​обнаружили, что убывающие обладают менее чем половиной интеллекта и способностей людей - около 48 процентов. С другой стороны, мультипликаторы получили от своих людей вдвое больше (в 1,97 раза) больше интеллекта и возможностей.

В конце концов, Уайзман говорит, что сотрудники сообщили, что работа как на уменьшающие, так и на множители может быть утомительной.Но вот в чем разница: те, кто работал на уменьшителей, сказали, что они находили это утомительным и разочаровывающим, в то время как те, кто работал на мультипликаторов, находили это утомительным, но воодушевляющим.

Вы больше убиваете или множите? Каким образом? Мы будем рады услышать ваши комментарии.

Карен Леланд - автор бестселлеров, консультант по маркетингу и брендингу и президент Sterling Marketing Group, где она помогает компаниям внедрять современный маркетинг, оттачивать свой бизнес и личные бренды и создавать выигрышный контент.С вопросами или комментариями обращайтесь к ней по адресу [email protected]

Вызов всех фанатов HuffPost!

Подпишитесь на членство, чтобы стать одним из основателей и помочь сформировать следующую главу HuffPost

Обучение лидерству

Multipliers :: TDS

Парадигма лидерства меняется в организациях по всему миру. Новые лидеры будущего - это профессионалы, которые доверяют не только своему разуму, но и разуму своей команды, которые предлагают не готовые решения, а правильные вопросы, которые их возбуждают, которые умеют не только решать, но и обсуждать, кто поощрять не соревнование между людьми, а соревнование между идеями.

Мы называем их Мультипликаторами и впервые в Румынии представляем вам сертифицированную модель лидерства Мультипликаторы. Лиз Уайзман обнаружила эффект мультипликатора лидерства, работая с руководителями ведущих компаний, таких как Oracle, Apple, McKinsey, GE и Microsoft.

Этот сертифицированный семинар посвящен другой модели лидерства - той, в которой лидеры используют свой интеллект для усиления интеллекта других.

В ходе этого семинара вы разовьете подробное и глубокое понимание исследований, лежащих в основе Мультипликаторов, и проиллюстрируете исключительно положительный и прибыльный эффект, который эти Мультипликаторы оказывают на организации - как они добиваются большего с меньшими ресурсами, развивают и привлекают таланты и культивируют новые идеи и энергию. для стимулирования организационных изменений и инноваций.

Зачем записываться на этот семинар?

Эта мастерская даст вам:

  • Глубокое понимание 6 лидерских навыков, которые отличают мультипликаторов от менее эффективных лидеров.
  • Персонализированная обратная связь о вашем положении в континууме лидерства Multiplier.
  • Экспертное руководство по мере того, как вы постепенно практикуете и развиваете лидерские навыки «6 множителей».
  • Доступ к материалам Multiplier, созданным Лиз Уайзман и ее командой для дальнейшего укрепления ваших навыков Multiplier.
Мастерская по лидерству в мультипликаторах

  • Оценка стиля лидерства
  • В центре внимания 6 отличительных навыков
  • Индивидуальный план действий
  • Доступ к уникальному контенту

Вот как будет выглядеть ваш путь разработки:

(включая 6 лидерских навыков, которые вы будете развивать)

Multiplier Research

Узнайте, где вы находитесь в континууме Multiplier

Искусство задавать вопросы

Задавайте вопросы, которые стимулируют инновации и интеллект

Претендент

Создавайте большие возможности, в которые верят люди

The Debate Maker

Организуйте дебаты, которые способствуют принятию командных решений

The Liberator

Создайте пространство для мышления и роста вашей команды

Магнит талантов

Выявление и развитие гения в других

Инвестор

Дайте право собственности и ответственность за результаты

30-дневный план действий

Составьте план действий для продолжения оттачивания навыков мультипликаторов

Часто задаваемые вопросы

Какие финансовые вложения?

Ваши финансовые вложения составляют 600 евро + НДС .Это включает оценку множителя, двухдневный семинар, материалы для чтения, права интеллектуальной собственности на контент и инструменты, используемые во время семинара, а также еду и напитки, подаваемые во время семинара.

Когда это состоится?

Следующие семинары состоятся 03-04 декабря 2019, в Бухаресте.

Как я узнаю, что этот семинар для меня?

Если вы занимаетесь руководящей позицией и обнаруживаете, что у вас всегда мало времени на размышления и нет времени на размышления, вы погребены под грудой задач, с которыми вам приходится сталкиваться лично, и участвуете в командных обсуждениях в первую очередь с точки зрения функционального опыта, этот семинар очень вероятно для вас.

Чем он отличается от других семинаров по лидерству?

Три вещи. В нем конкретно рассматривается проблема руководителей, чрезмерная сосредоточенность которых на своем функциональном опыте не позволяет им полностью реализовать свой лидерский потенциал и весь интеллектуальный потенциал своих команд. Он основан на современных исследованиях. Этому способствуют практикующие.

Познакомьтесь с вашими координаторами

(сочетание опыта ведения бизнеса и развития лидерских качеств)

Михай Мунтян

Сертифицированный The Wiseman Group консультант по развитию лидерства, Михай привносит на этот семинар +15-летний профессиональный опыт руководства командами на всех организационных уровнях от углового кабинета до зала заседаний, а также свидетельства своего личного пути от случайного уменьшителя к множителю.

Михай использует многопрофильную карьеру, которая включает в себя полномочия в области продаж, финансов, управления персоналом, рисками и организационной трансформации, а также ученую степень в области образования (MA) и профессиональную подготовку в качестве коуча (Metasysteme, Solutionsurfers), чтобы помочь клиентам SHL в Румынии развить сильных руководителей. команды.

Роксана Аксини

Лично аккредитованная The Wiseman Group (США) для проведения индивидуальных и групповых программ развития лидерских качеств с использованием исследований и методологии Multiplier, Роксана также была сертифицирована как тренер Международной федерацией коучей и как исполнительный коуч Центром коучинга руководителей ( НАС).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *