Обучение руководителей: Курсы для руководителей, семинары и курсы повышения квалификации для руководителей, тренинги для руководителей

Содержание

Обучение руководителей управлению командой, онлайн-курс по управлению персоналом — Яндекс Практикум

В моей жизни есть пункт про обучение- каждый год я выделяю определенный бюджет который израсходую на различные курсы повышения профессиональной квалификации или личностного роста. Обычно обучение проходило в режиме офлайн, но 2020 год внес коррективы и пришлось подыскивать варианты на онлайн платформах.

Сейчас на рынке существует большое количество предложений в онлайн-обучении и изначально выбор пал на другую платформу, но коллега на работе уже имел опыт в Яндекс Практикуме и тогда я решил попробовать Яндекс – тем более у них как раз появился курс по управлению командой, а я уже как 6 месяцев руководил командой из 27 человек. Если оплачивать курс сразу, то можно получить скидку, что я и сделал. Курс рассчитан на 4 месяца. Он подходит уже работающим руководителям, если команды под управлением еще нет, то будет сложно, так как все знания можно сразу отрабатывать на практике, да и домашние задания строятся на личных кейсах.

Нагрузка небольшая, прохождение тем на неделе занимало 2-3 часа. А вот работа с домашними заданиями могла занять времени и побольше. В процессе обучения столкнулся с применение приложений в которых не доводилось работать ранее- Slack и Miro- довольно интересные штуки, аналогов я не встречал. С каждой группой работает куратор- все организационные вопросы решались через него.

У каждого студента есть свой наставник- с ним проводятся регулярные встречи, обсуждается процесс обучения, разбираются непонятные вопросы. Может мне так повезло, а может это связано с тем, что в Яндекс Практикуме много курсов по сфере IT, но большинство однокурсников так или иначе были из этой сферы, у меня же профиль работы- торговля, но в целом это не мешало принимать участие в совместных ворк-шопах, хотя разное мировозрение и ощущалось.

Теперь про плюсы и минусы, начну с минусов:

1. После прохождения заданий невозможно их обнулить, чтоб пройти заново. Ответы фиксируются как есть и все.

2. Было бы не плохо, чтоб была печатная версия курса- лично мне гораздо удобней обращаться с печатными источниками

3. Не очень удобно сдавать домашние работы через Гугл Диск (есть платформы где домашнюю работу выполняешь прямо в личном кабинете)

4. К ворк-шопу было бы не плохо заранее давать задания и кейсы, чтоб не вникать в суть вопроса на самом ворк-шопе, а подготовиться заранее

Теперь плюсы:

1. Практически круглосуточная поддержка

2. Материал курса действительно имеет практическую ценность, многие инструменты начинал применять прямо после изучения их на курсе

3. Помощь наставника — действительно бесценно, так как на работе просто не с кем какие-то вопросы обсудить- у коллег свое видение, у руководства свое, а у тебя складывается ощущение, что истина где-то посередине, и вот наставник выступал в роли третейского судьи

Вывод: курс для меня был действительно полезен, так как смог определить, что двигаюсь в нужном направлении, вектор выбран верно, лишь чуточку его подкорректировал. Всем настоятельно рекомендую.

Курсы для руководителей | Университет Правительства Москвы

В Университете Правительства Москвы стартовал новый поток образовательной программы «Urban Лидер». Это уникальный формат для госсектора: его участники — руководители среднего звена Правительства Москвы. На протяжении семи месяцев они будут осваивать современные инструменты для эффективного управления командой. Цель программы — помочь руководителям городских проектов по-новому выстроить отношения с сотрудниками, вдохновить их на высокие результаты и реализацию масштабных задач.

«Участники нашей программы — это люди, которые реально воплощают в жизнь городские проекты. Это люди с амбициями, люди, устремленные в будущее. У них есть огромный ресурс — их команда. Это ресурс сил, умений, навыков, знаний и опыта. И если добавить немного энергии, правильно выстроенная команда может показать в два-три раза больше результата. Наши участники — не просто слушатели, они наши партнеры и соавторы.

Вместе мы создаем программу, которая позволяет вдохновлять и вести вперед свою команду», — рассказал Павел Гончаренко, первый заместитель руководителя Аппарата Мэра и Правительства Москвы.

Количество участников ограничено. Стать лучшими управленцами хотят многие — на одно место в программе претендовали пять человек. К обучению приступили 106 руководителей, показавших заметные результаты во время отборочных этапов.

Программа была запущена в 2020 году, и из выпускников предыдущих потоков создалось настоящее сообщество «Urban Лидер». Они выстраивают свою работу, опираясь на связи, сформированные во время обучения, и регулярно сотрудничают с другими выпускниками программы, а их уже более 130. Многие из них выросли профессионально, расширили свои команды и отладили процессы управления в своих подразделениях.

В рамках программы выпускники смогут поделиться полезными знаниями с участниками нового потока. А мастер-классы с топовыми управленцами, обмен опытом с коллегами и, конечно, работа над собой помогут определить собственную стратегию руководства командой и раскрыть ее возможности.

И все это ради главной цели — повысить мастерство управления коллективом в реализации городских проектов.

«Сейчас для вас хорошее время, чтобы обрести те связи, которые завтра вам позволят с помощью коммуникаций решать любые задачи. У вас невероятные возможности. Завтра вам управлять этим огромным мегаполисом, самым крупным, самым красивым. Набирайте “мышечную массу”, набирайте команду и начинайте управлять ей сегодня», — напутствовал участников программы Алексей Фурсин, руководитель Департамента предпринимательства и инновационного развития города Москвы.

За первый день «урбановцы» познакомились друг с другом и поделились ожиданиями от программы: какие результаты они принесут в свои команды и как это отразится на качестве городского управления.

«Моя цель — повысить свой уровень руководителя, проявить или заново раскрыть свои лидерские качества для коллектива. Те новые инструменты, которые мы получим на этой программе, мы принесем в свои команды, будем внедрять в коллектив, а дальше — уже непосредственно в свои районы, на свои рабочие места», — поделился ожиданиями от программы Роберто Леонов, глава управы Лосиноостровского района города Москвы.

«По роду своей деятельности я считаю финансы и докладываю о результатах их подсчета. Напрямую эффект для города в этом увидеть сложно. Но на самом деле за счет эффективности работы команды я планирую получить более ощутимые результаты — оперативнее предоставлять данные руководству города, которое уже на основании этого примет правильные управленческие решения, а это скажется и на общегородских результатах»,

— рассказала Юлия Ермак, начальник Управления сводной бюджетной отчетности, бухгалтерской отчетности учреждений и методического обеспечения бухгалтерского учета Департамента финансов города Москвы.

Обучение продлится до ноября. В конце программы участники представят руководителям органов власти и подведомственных учреждений результаты, которых добьются в программе.

Первые выпускники «Urban Лидера» — программы, развивающей навыки управления командой в условиях изменений, — делятся впечатлениями об обучении. Кадровые сервисы Правительства Москвы спроектировали программу специально для руководителей среднего звена органов власти и подведомственных учреждений.

Подробнее

Если сотрудники работают неэффективно, дело может быть вовсе не в их лени или низкой квалификации, а в начальнике. Многие руководители не знают, как правильно дать обратную связь своим подчиненным: часто их критикуют, не к месту хвалят, переходят на личности. Как избежать этих и других ошибок, руководителям органов исполнительной власти столицы в МГУУ Правительства Москвы рассказывает бизнес-тренер, психолог Оксана Христофорова. Подробнее

Два года профессиональной переподготовки, изучение 44 учебных дисциплин, знакомство с лучшими клиниками Москвы и стажировка в Испании. Уже седьмая группа завершила обучение по программе «MPA — управление в здравоохранении». Теперь они не просто главные врачи медицинских учреждений, а успешные менеджеры по государственному и муниципальному управлению в сфере здравоохранения. Дипломы о присвоении новой квалификации вручила первый заместитель руководителя Департамента здравоохранения города Москвы Татьяна Мухтасарова.

Подробнее

Зачастую положительные изменения в жизни города люди никак не связывают с работой госслужащих. Однако стоит появиться проблеме — виновниками в глазах подавляющего большинства окажутся именно чиновники. Более того, негативно настроенные жители никогда не упустят возможности поднять шум в социальных сетях, если есть хоть малейший повод. Почему самыми активными оказываются именно негативно настроенные граждане, как подружиться с жителями и мотивировать их делать акцент на положительных моментах? На эти вопросы дал ответ бизнес-тренер Влад Титов. Для госслужащих Правительства Москвы он провел мастер-класс «Вовлечение населения в жизнь города. Практика комьюнити-менеджмента». Подробнее

Руководителям высокого ранга приходится контактировать с самыми разными людьми. И не всегда эти встречи безмятежны и приятны. Зачастую общение с жителями города, журналистами или коллегами из смежного подразделения может напоминать настоящий бой.

Нередко именно на плечи руководителя ложится обязанность отстоять точку зрения всего коллектива. Держать удар проще, когда делаешь это по науке и готовишь линию аргументации заранее. Как правильно отрепетировать предстоящий бой, чтобы выйти победителем? Секретами и практическими инструментами, которые можно использовать при встрече с самой сложной аудиторией или собеседником, делился с топ-руководителями в Университете Правительства Москвы бизнес-тренер Амир Тагиев. Он провел мастер-класс «Аргументация и влияние в коммуникации». Подробнее

Современный быстро меняющийся мир предъявляет все новые требования к руководителям. Университет Правительства Москвы идет в ногу со временем и запустил эксклюзивный проект для топ-руководителей — «Лучшие учатся у лучших». Это серия практических мастер-классов, на которые приглашены ведущие бизнес-тренеры и эксперты в сфере блокчейна, коммьюнити-менеджмента в соцсетях, коммуникаций, визуализации данных и в других наиболее актуальных вопросах.

Подробнее

Партнерство органов исполнительной власти и некоммерческих организаций — это одна из наиболее важных и актуальных практик на сегодняшний день. Однако это взаимодействие по-прежнему вызывает массу вопросов с обеих сторон: как правильно подобрать и чем заинтересовать партнера, как сделать совместную работу не только взаимовыгодной, но и полезной для населения. Об этом и многом другом узнали участники очного модуля обучения смешанной программы повышения квалификации «Взаимодействие органов исполнительной власти (ОИВ) и НКО» в Университете Правительства Москвы.

Подробнее

Новый учебный год — новые возможности для карьеры! В нашей подборке — тренинги и мини-курсы, которые будут полезны каждому сотруднику независимо от того, в какой сфере он работает. Мы научим вас вдохновлять подчиненных, влиять на коллег, противостоять манипуляциям, быстро принимать правильные решения и держать стресс под контролем. Подробнее

Работа руководителей связана с вовлечением подчиненных в общие цели, делегированием задач. Однако не многие знают, как правильно выстроить диалог с коллегами. Курс «Стратегии влияния и убеждения для руководителей» учит эффективно оказывать влияние на партнеров и подчиненных, не используя административные ресурсы. Подробнее

Сегодня в сфере госуправления происходят стремительные, кардинальные изменения. Выросли нагрузки и появились новые задачи, требующие быстрых нестандартных решений, экономии ресурсов и оптимизации процессов. Чтобы выжить и преуспеть, нужны совершенно новые навыки и знания, опыт проектной работы и умение руководить учреждением в условиях изменений.

Программы профессиональной переподготовки в Университете Правительства Москвы предназначены для управленцев, которые хотят другими глазами посмотреть на свои организации, провести их диагностику, выявить ключевое направление для изменений, разработать стратегию развития и эффективно развивать проекты учреждения.

Обучение проводится без отрыва от работы (кроме курса по управлению закупками) и занимает от трех месяцев до двух лет, в зависимости от направления подготовки. Все программы имеют прикладной характер. Используются активные формы обучения: тренинги, решение кейсов, деловые игры, семинары, круглые столы и практика проектной работы.

Подробнее

Летнее затишье на работе — отличный повод оторваться от дел и немного поучиться. Для этого вам не придется проводить драгоценный отпуск в аудиториях и каждую неделю ездить на другой конец города. Наши краткосрочные курсы (1-2 дня) позволят вам быстро и интенсивно прокачать ваши управленческие и личностные навыки. Подробнее

7 шагов по созданию плана развития лидерских качеств

План развития лидерских качеств — это полезный инструмент, позволяющий убедиться, что в вашей организации имеется надежный список будущих лидеров. Непрерывное развитие и успех любой организации связаны с непрерывным ростом и эволюцией ее руководства. Создание надежного плана развития лидерства помогает наметить подробные шаги по выявлению и воспитанию лидеров следующего поколения в вашей организации.

Содержание
Что такое план развития лидерства?
Зачем создавать план развития лидерства?
Шаги по созданию плана развития лидерства
Задачи по созданию плана развития лидерства

Что такое план развития лидерства?

План развития лидерства — это стратегический план, призванный помочь сотрудникам приобрести и развить лидерские качества и подготовить их к управленческим и руководящим ролям в организации.

Этот план обычно структурирован, рассчитан на долгосрочную перспективу и персонализирован с учетом уникальных потребностей сотрудника и организации. В нем излагаются цели обучения и действия, которые сотрудник собирается предпринять для достижения своих целей.

Зачем создавать план развития лидерства?

Планы развития лидерства имеют решающее значение для обеспечения непрерывности бизнеса во время кризисов и на конкурентных рынках. Такой план может удержать ваших самых ценных сотрудников на связи с организацией и отговорить их от поиска альтернативных возможностей трудоустройства у конкурентов. Более того, чем сильнее ваши лидеры, тем выше потенциал вашей организации, чтобы выделиться и сохранить свою жизнеспособность в условиях постоянно меняющегося рынка.

За темпами изменений до 2020 года было сложно угнаться, но пандемия COVID-19 ускорила эти изменения до скорости, которую большинство не могло себе представить. В частности, в нем подчеркивается необходимость того, чтобы лидеры справлялись с более агрессивными кризисами, справлялись с большей неопределенностью и обеспечивали непрерывность бизнеса за счет оцифровки своих операций.

Многие HR-лидеры действительно функционировали как стратегические деловые партнеры, независимо от того, были ли они признаны таковыми ранее. Согласно недавнему опросу, проведенному глобальной исследовательской и консалтинговой фирмой Gartner, в 2021 году пятью главными приоритетами HR-лидеров являются:

Развитие важнейших навыков и компетенций – 68% руководителей кадровых служб считают это приоритетом
Организационное проектирование и управление изменениями – 46%
Текущая и будущая скамья лидеров – 44%
Будущее работы – 28%
Опыт сотрудников — 26%

Два из этих приоритетов связаны с созданием плана развития лидерских качеств для ваших сотрудников.

Развитие важнейших навыков и компетенций

По словам опрошенных Gartner руководителей кадровых служб, они не знают, какие пробелы в навыках есть у нынешних сотрудников. Существует мало эффективной интеграции обучения в рабочие процессы сотрудников. Более того, они не могут создавать решения для развития навыков достаточно быстро, чтобы удовлетворить растущие потребности в навыках.

Нынешнее и будущее руководство

Проблемы, о которых рассказали в опросе Gartner руководители HR, заключаются в том, что их руководство не отличается разнообразием. Их процессы управления преемственностью не дают нужных лидеров в нужное время, и в результате они изо всех сил пытаются вырастить эффективных лидеров среднего звена.

Развитие основных лидерских качеств и построение разнообразной линейки лидерских качеств являются ключевыми целями вашего плана развития лидерских качеств.

Кроме того, такой план помогает вовлечь ваших сотрудников и предоставить им возможность непрерывного обучения.

Этапы создания плана развития лидерства

1. Оценка и выявление талантов

В некоторых организациях есть официальная программа развития лидерства и резервы талантов, из которых они могут выбирать таланты для конкретного плана развития лидерства. Однако в некоторых организациях нет официальных процедур выявления или оценки талантов.

Для таких организаций мы рекомендуем простую сетку из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек измеряет потенциал (будущая производительность) по сравнению с производительностью (текущая производительность). В идеале для плана развития лидерства вам следует выбрать сотрудников с высоким потенциалом, звезд и высокоэффективных сотрудников.

2 . Заручитесь поддержкой ключевых заинтересованных сторон

Для того чтобы план развития лидерства сработал, необходимо, чтобы высшее руководство, менеджер или руководитель целевого сотрудника (ов) и сам сотрудник были заинтересованы.

План развития лидерства часто требует более значительных инвестиций в этого сотрудника. Обычно это включает в себя выделение бюджета для достижения успеха. Прежде чем приступить к работе, бюджет должен быть одобрен высшим руководством. Прежде чем утвердить бюджет, высшее руководство может рассмотреть вопрос о том, в какой степени план соответствует стратегическим целям организации. Высшее руководство может также принять окончательное решение о том, кто будет выбран для участия в плане развития лидерства.
Менеджер/супервайзер также должен быть вовлечен в этот процесс. Причина этого в том, что целевому сотруднику может потребоваться взять на себя дополнительные проекты и пройти обучение, которое отвлекает внимание сотрудника от текущих рабочих обязательств. Они также могут быть временно переданы в другую команду для развития дополнительных компетенций. Если менеджер/руководитель не купится на этот план, вряд ли он будет успешным, потому что работник будет чувствовать себя разрываемым этими различными требованиями.
Сотрудник(и ), на которых распространяется этот план, также должен захотеть принять участие. Хотя это может показаться отличной возможностью, может быть один или два сотрудника, которые могут не захотеть участвовать или пожелать отложить участие на другое время. Это может быть связано с другими личными обязательствами, или сотрудник может быть не заинтересован. Не каждый сотрудник хочет занимать руководящую должность, даже если у него есть способности быть лидером.

Соглашение между высшим руководством, менеджером/руководителем и работником относительно целей плана, способов их достижения, сроков и лиц, которые будут участвовать, имеет важное значение для успешного плана развития лидерства.

3. Определите стиль лидерства

В организации может существовать общий стиль лидерства, который ожидается от потенциальных лидеров. Это может быть основано на культуре организации и бизнес-потребностях. Согласно данным American Express Business Trends and Insights, существует семь различных стилей лидерства. Восьмой стиль, трансформационное лидерство, набирает обороты.

Самодержавный	Авторитетный
Демократичный	Задание ритма
Коучинг	Филиал
невмешательство	Трансформация

Организация может предпочесть один или два из этих стилей. Однако текущая неопределенность и изменчивость бизнес-среды требует от руководителей эффективного функционирования в некоторых из них, в зависимости от ситуации.

Эта степень ловкости не может быть естественной, но теперь это важный навык, который необходимо приобрести. По данным American Express Business Trends and Insights, «гибкий стиль лидерства может быть идеальным стилем лидерства, необходимым для управления современными талантами».

4. Определение ключевых компетенций лидера

Определение ключевых компетенций лидера, необходимых для текущего и будущего успеха организации, необходимо для успешного выполнения плана развития лидерства. Эти компетенции становятся основой плана развития. Их развитие означает, что следующее поколение лидеров будет готово к текущим вызовам и неизвестным кризисам, с которыми еще предстоит столкнуться.

Согласно результатам опроса Gartner, «в настоящее время только 21% руководителей HR говорят, что их коллеги разделяют ответственность или сотрудничают с HR для определения будущих потребностей в навыках». Чтобы быть готовым к следующему году, такому как 2020, необходимо более тесное партнерство и совместная ответственность с руководителями отдела кадров.

SHRM классифицирует лидерские компетенции на три группы:

Компетенции для руководства организацией
Компетенции для руководства другими
Компетенции для руководства собой

Вот 15 ключевых лидерских компетенций, которые должен знать каждый HR-специалист:

Кроме того, необходимо выделить три дополнительные компетенции:

Культурный интеллект (CQ) — измеряет способность лидера взаимодействовать и эффективно работать в культурно разнообразных ситуациях. Это стремление и знания лидеров, а также стратегия и действия, которые они предпринимают, чтобы понять и интегрировать различные культуры для достижения бизнес-целей. Организации и заинтересованные стороны становятся все более и более разнообразными, и поэтому лидеры должны быть культурно компетентными. Культурный интеллект и компетентность имеют основополагающее значение для лидеров, создающих разнообразную, справедливую и инклюзивную среду.
Цифровой интеллект (DQ) . По данным Института DQ, DQ — это «сумма социальных, эмоциональных и когнитивных способностей, которые позволяют людям справляться с трудностями и адаптироваться к требованиям цифровой жизни». DQ также «предполагает понимание клиентов и того, как они используют ваш веб-сайт, мобильный сайт или мобильное приложение, а затем использование этих данных для оптимизации их опыта независимо от того, когда, где и как они взаимодействуют с вами. В современном мобильном, многоканальном и многоканальном мире цифровой интеллект — это способность преобразовывать цифровые данные в оперативные, действенные и ориентированные на клиента идеи».
Гибкость . В книге «Вообрази это вперед» (Comstock, Raz 2018) говорится, что «хорошие лидеры поглощают ударные волны и тревогу в моменты радикальных перемен». Хорошие лидеры способны использовать моменты радикальных перемен, чтобы продвигать свои организации вперед. Совет тренеров Forbes определил несколько характеристик, которые отличают Agile-лидера, в том числе устойчивость, готовность к сотрудничеству и любопытство.

5. Оценка ключевых лидерских качеств

Чтобы понять, что повлечет за собой план развития лидерства, организация должна будет оценить выбранных сотрудников по выявленным критическим лидерским компетенциям. Результаты этой оценки выявят пробелы в компетентности сотрудника. Затем используйте эти пробелы, чтобы определить и/или разработать наиболее подходящие возможности развития для сотрудника, чтобы преодолеть эти пробелы.

Несколько инструментов оценки лидерства, которые можно рассмотреть:

Комплект для оценки лидерства APMTMetrics LeadIN
Тест CCL для руководителей
Зеркало лидерства DDI

6.

Разработайте план развития лидерства

Проконсультируйтесь с экспертами по обучению и развитию вашей организации, чтобы разработать соответствующие возможности обучения для сотрудников. Включите как можно больше обучающих решений, перечисленных ниже, чтобы обеспечить богатую среду обучения для сотрудника:

Самостоятельное микрообучение — аналогично LinkedIn Learning и Google Grow.
Дополнительное наставничество в области лидерства. Этот тип наставничества объединяет потенциальных лидеров с лидерами, которые сильны в своих компетенциях, в которых они слабы.
Затенение работы — это позволяет сотруднику получить реалистичное представление о том, как проходит работа. Это также дает возможность встретиться с ключевыми заинтересованными сторонами и понять проблемы на работе.
Ротация работы — Сотрудник принимает новые роли на период от трех до шести месяцев, часто на временный период.
Курс повышения квалификации. Обычно это 2-3-дневное выездное обучение определенному навыку или компетенции.
Профессиональные сертификаты. Сотрудникам может потребоваться получить и поддерживать профессиональные сертификаты, чтобы выполнять определенные функции и заслуживать доверия коллег.

Это, конечно, не исчерпывающий список. Вы должны комбинировать стратегии обучения таким образом, чтобы помочь вашим сотрудникам достичь своих целей.

Отчет Gartner рекомендует, «Организациям следует применять динамичный подход к переподготовке и перераспределению талантов, при котором все затронутые заинтересованные стороны работают вместе, чтобы чувствовать изменяющиеся потребности в навыках и находить способы развивать навыки в момент необходимости. При динамическом подходе к переквалификации сотрудники применяют 75% новых навыков, которые они изучают (намного больше, чем при других подходах), и обучение начинается раньше, поскольку потребности выявляются быстрее».

Сочетание правильных методов обучения и развития в плане развития лидерства вашей организации поможет вашим сотрудникам добиться успеха.

7. Проводить непрерывную всестороннюю оценку лидерства

Вы хотите знать, эффективна ли ваша программа развития лидерства и достигает ли она поставленных целей. Вот почему вам нужно создать способ отслеживать прогресс сотрудника во время и определять готовность после завершения плана развития лидерства.

Один из способов — всесторонняя оценка лидерства со стороны ключевых стейкхолдеров. Непрерывная обратная связь и вовлеченность обеспечивают успех сотрудника и плана. Участие в процессе дает возможность корректировать цели плана, чтобы отражать организационные изменения в режиме реального времени. В конечном итоге сотрудник становится лидером, в котором нуждается организация.

Например, хорошим вариантом может быть оценка OPM Leadership 360™ или RightPath 360.

Проблемы с созданием плана развития лидерства

Существуют потенциальные проблемы с успешным выполнением плана развития лидерства. Например:

Ограниченные ресурсы, такие как выделенный бюджет и выделенное время.
Отсутствие приверженности со стороны руководства, менеджеров и организации в целом, не имеющей культуры обучения.
Неспособность создавать решения для развития навыков достаточно быстро, чтобы удовлетворить растущие потребности в навыках.
Неэффективные программы управления преемственностью и инициативы, которые не в состоянии создать правильный тип лидеров.

Однако знание проблем позволяет лидерам принимать упреждающие меры, чтобы избежать потенциальных препятствий на пути к успешной реализации плана.

Заключительное слово

Руководители отдела кадров и бизнеса будут в курсе всех изменений, которые произошли из-за COVID-19. Однако лидеры должны двигаться вперед, адаптируя проверенные процессы, отказываясь от тех, которые не соответствуют требованиям времени, становясь более гибкими и приобретая цифровые и культурные знания для решения этих проблем.

Самое главное, лидеры не должны упускать из виду сотрудников и следующие поколения лидеров, которые хотят быть готовыми к решению предстоящих задач. Они могут быть напуганы нестабильностью времени, но они также воодушевлены возможностями, которые появляются во время кризиса.

Инвестируйте в своих будущих лидеров, создавая планы развития лидерских качеств и обеспечивая выявление и развитие необходимых навыков в режиме реального времени.

Если вы хотите стать экспертом в области обучения и развития и закрепить свои навыки управления персоналом в будущем, ознакомьтесь с нашей программой сертификации обучения и развития!

Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать

Краткая идея

Проблема

Компании вкладывают миллиарды долларов в программы обучения и развития, но их инвестиции не окупаются.

Причина

Шесть общих управленческих и организационных барьеров мешают людям применять полученные знания, какими бы умными и мотивированными они ни были.

Решение

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения и роста, руководители высшего звена должны в первую очередь заняться организационной структурой — как на самом верху, так и по подразделениям.

Корпорации стали жертвами великого тренировочного ограбления. Американские компании тратят огромные суммы денег на обучение и обучение сотрудников — 160 миллиардов долларов в США и около 356 миллиардов долларов в мире только в 2015 году, — но они не получают хорошей отдачи от своих инвестиций. По большей части обучение не приводит к повышению организационной эффективности, потому что вскоре люди возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронной продукции (MEPD) в компании, которую мы назовем SMA, которую изучал один из нас. SMA вложила средства в программу обучения для улучшения лидерских качеств и организационной эффективности. MEPD было одним из первых бизнес-подразделений, внедривших его, и в нем приняли участие практически все наемные работники подразделения.

Участники охарактеризовали программу как очень мощную. Целую неделю они выполняли множество задач, требующих командной работы, и получали обратную связь в режиме реального времени как по индивидуальному, так и по групповому поведению. Программа завершилась планом возвращения знаний в организацию. Опросы до и после обучения показали, что отношение участников изменилось.

Пару лет спустя, когда новый генеральный директор возглавил подразделение, он запросил оценку дорогостоящей программы. Как оказалось, менеджеры думали, что в результате обучения мало что изменилось, хотя в то время оно было вдохновляющим. Они сочли невозможным применить то, что узнали о командной работе и сотрудничестве, из-за ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствие стратегической ясности, стиль предыдущего генерального директора «сверху вниз», политически напряженная среда и межфункциональные конфликты. «[Предыдущий генеральный директор] оказал значительное влияние на нашу организацию, и все мы отражали его стиль управления», — объяснил в интервью один из руководителей подразделения. «Мы все более авторитарны, чем раньше».

В качестве стратегии изменений обучение явно не сработало. Это происходит редко, как мы обнаружили в наших исследованиях и обучении, а также в консультациях, которые мы давали десяткам компаний. Например, один производитель потерпел множество смертельных случаев на своих действующих предприятиях, несмотря на инвестиции в размере 20 миллионов долларов в ультрасовременный центр обучения технике безопасности. Участники корпоративных образовательных программ часто говорят нам, что условия, в которых они работают, затрудняют применение на практике того, чему их учат.

Только каждый четвертый старший менеджер сообщает, что обучение имеет решающее значение для результатов бизнеса.

Тем не менее, топ-менеджеры и их HR-команды год за годом продолжают вкладывать деньги в обучение, пытаясь вызвать организационные изменения. Но что им на самом деле нужно, так это новый способ мышления об обучении и развитии. Контекст закладывает основу для успеха или неудачи, поэтому важно сначала заняться организационной структурой и управленческими процессами, а затем , а затем поддержать их с помощью индивидуальных инструментов развития, таких как коучинг и обучение в классе или онлайн-обучение.

Более пристальный взгляд на то, что идет не так

Образование, направленное на индивидуальный рост, само по себе, конечно, достойно, и люди стремятся приобрести знания и навыки, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. Однако основная причина, по которой руководители высшего звена и отдел кадров инвестируют в обучение управленческих кадров, заключается в том, чтобы сделать своих руководителей и организации более эффективными, и результаты в этом отношении были неутешительными. Три четверти из почти 1500 старших менеджеров в 50 организациях, опрошенных CEB в 2011 году, были недовольны функцией обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый сообщил, что это имеет решающее значение для достижения бизнес-результатов. Десятилетия исследований показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не проникло в большинство компаний.

Исследователи заметили проблемы с программами обучения еще в 1950-х годах во время основополагающих исследований лидерства в штате Огайо. Они обнаружили, что одна программа преуспела в том, чтобы изменить отношение передовых супервайзеров к тому, как они должны управлять, но последующее исследование показало, что большинство супервайзеров затем вернулись к своим взглядам до обучения. Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому обучала программа.

Дополнительная литература

Затем, в 1980-х годах, один из нас помог провести исследование, показывающее, что программы обучения не способствовали организационным изменениям: выборка из шести), которые не начали свою трансформацию таким образом. Проблема заключалась в том, что даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применять свои новые знания и навыки, когда возвращались в свои подразделения, которые укоренились в устоявшихся способах ведения дел. Короче говоря, у людей было меньше возможностей изменить окружающую их систему, чем у этой системы, чтобы сформировать их.

Идея о том, что организационные системы, определяющие роли, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на мышление и поведение людей, подтверждается рядом исследований. Например, исследование, проведенное Сеймуром Либерманом из Института социальных исследований Мичиганского университета, показало, что объединенные в профсоюзы передовые рабочие, получившие повышение до руководящих должностей, заняли про-управленческую позицию, а менеджеры, вынужденные рецессией вернуться на передовые рабочие места, вернулись к про-менеджменту. профсоюзные и антиуправленческие настроения. Еще больше подкрепляя эту идею, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звездные» аналитики на Уолл-стрит, по оценке независимого агентства, не работали так же хорошо и не сохраняли свой звездный статус после перехода в другую фирму. Фактически, большинство из них так и не восстановили этот статус в течение пятилетнего исследования. Те, кто это сделал, взяли с собой свои команды — системы, которые помогли им добиться успеха, — когда сменили компанию.

Эти результаты согласуются с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Карнеги-Меллон, показывающими, что организациям нужна «плодородная почва», прежде чем «семена» обучающих мероприятий смогут прорасти. Когда исследователи изучили корпоративную программу обучения, направленную на улучшение решения проблем и коммуникации между менеджерами и подчиненными, они обнаружили, что успех варьируется в зависимости от компании. Улучшения были больше в подразделениях, в которых уже сложился «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные могли свободно высказываться.

Из всех этих потоков исследований мы узнали, что образование и обучение получают наибольшую поддержку в рамках заметных организационных изменений и усилий по развитию, поддерживаемых старшими руководителями. Это потому, что такие усилия мотивируют людей учиться и меняться; создать им условия для применения того, что они изучили; способствовать немедленному повышению индивидуальной и организационной эффективности; и внедрить системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, она заставит людей потерпеть неудачу.

Плохая отдача от инвестиций — не единственный плохой результат неудачных инициатив по обучению. Работники ниже вершины становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обманывать себя, полагая, что они осуществляют реальные изменения посредством корпоративного обучения, но другие в организации знают лучше, как мы видели на примере MEPD. Почему лидеры этого не понимают? По двум причинам.

Во-первых, они имплицитно рассматривают организацию как совокупность индивидуумов. Согласно этой логике, необходимо отбирать и развивать людей с «правильными» знаниями, навыками и подходами, чтобы повысить эффективность и производительность учреждения. Поэтому HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем предлагает высшему руководству обучающие программы, предназначенные для развития этих компетенций, полагая, что последуют организационные изменения.

Эта широко распространенная модель развития не признает, что организации представляют собой системы взаимодействующих элементов : Роли, обязанности и отношения определяются организационной структурой, процессами, стилями руководства, профессиональным и культурным опытом людей, а также политикой и практикой управления персоналом. И он не признает, что все эти элементы вместе определяют поведение и эффективность организации. Если система не изменится, она не будет поддерживать и поддерживать изменение индивидуального поведения — более того, она приведет людей к неудачам.

ОБЫЧНАЯ ЛОГИКА: Проблемы организационного поведения и производительности возникают из-за недостатков людей.	БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО: Проблемы организационного поведения и эффективности возникают из-за плохо спроектированной и неэффективно управляемой системы.
Улучшение знаний, навыков и отношения сотрудников повысит организационную эффективность и производительность.	Изменение этой системы для поддержки и требования нового поведения позволит учиться и повысить эффективность и производительность.
ТАК…	ТАК…
Целью изменений и развития является личность.	Основной целью изменений и развития является организация, за которой следует обучение отдельных лиц.
FROM «Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать», октябрь 2016 г.	© HBR.org

Во-вторых, менеджерам по персоналу и другим специалистам трудно или невозможно противопоставить старшим руководителям и их командам неудобную правду: неспособность реализовать стратегию и изменить организационное поведение коренится не в недостатках отдельных лиц, а, скорее, в политике и практике. создается высшим руководством. Эти — это то, что нужно исправить, прежде чем обучение сможет принести успех в долгосрочной перспективе. HR гораздо проще указать на компетенции сотрудников как на проблему, а на обучение как на ясное решение. Это сообщение, которое старшие руководители готовы услышать.

Преодоление барьеров на пути к изменениям

В нашей работе, помогая менеджерам вести честные беседы об эффективности их организаций, мы слышим о шести распространенных барьерах. Компании постоянно борются с (1) неясным направлением стратегии и ценностей, что часто приводит к конфликту приоритетов; (2) руководители высшего звена, которые не работают в команде и не выбрали новое направление или не признали необходимость изменений в своем поведении; (3) стиль лидера «сверху вниз» или «невмешательство», препятствующий честному разговору о проблемах; (4) отсутствие координации между предприятиями, функциями или регионами из-за плохой организационной структуры; (5) недостаточное время руководства и внимание, уделяемое вопросам талантов; и (6) боязнь сотрудников рассказать высшему руководству о препятствиях на пути к эффективности организации.

Из-за этого страха мы называем эти барьеры «тихими убийцами». Они почти всегда появляются вместе и блокируют системные изменения, необходимые для повышения эффективности программ обучения и образования. Мы собственными глазами видели, как они изначально препятствовали развитию лидерства в британской медицинской технологической компании. Генеральный директор, недовольный своей управленческой скамьей, обратился за советом по ее расширению. Хотя его партнеры в отделе кадров рекомендовали инвестировать в обучение, вместо этого он сделал шаг назад и попросил нас помочь его старшей команде дать возможность менеджерам в организации говорить правду властям о препятствиях на пути их развития.

Оперативная группа, уполномоченная проводить конфиденциальные интервью, сообщила, что проблема не в недостатке подготовки. Скорее, команда высшего руководства не сформулировала четкую стратегию и корпоративные ценности, поэтому менеджеры не понимали, какие методы и модели поведения от них ожидаются. Кроме того, топ-команда не тратила много времени на обсуждение талантов и планирование заданий по развитию для высокопотенциальных сотрудников. На самом деле, поскольку высшее руководство не создало интегрированную корпорацию, лидеры копили лучшие таланты и переводили худших, чтобы обеспечить успех своих бизнес-подразделений. Ясно, что компания должна была решить эти системные проблемы, прежде чем она смогла внедрить продуктивную программу обучения для менеджеров. Действительно, улучшение интеграции между подразделениями само по себе стало бы опытом развития способностей для старшей команды и ключевых менеджеров, что привело бы к лучшему пониманию пробелов в навыках, которые могли бы быть устранены обучением и образованием.

Это подход к развитию талантов, который мы отстаиваем, состоящий из шести основных шагов:

Высшее руководство четко определяет ценности и вдохновляющее стратегическое направление.
Собрав откровенные, анонимные наблюдения и идеи от менеджеров и сотрудников, команда диагностирует препятствия на пути реализации стратегии и обучения. Затем он перепроектирует роли, обязанности и отношения в организации, чтобы преодолеть эти барьеры и мотивировать изменения.
Ежедневный коучинг и консультации по процессу помогают людям стать более эффективными в этом новом дизайне.
Организация добавляет обучение там, где это необходимо.
Успех в изменении поведения оценивается с помощью новых показателей индивидуальной и организационной эффективности.
Системы отбора, оценки, развития и продвижения талантов корректируются, чтобы отражать и поддерживать изменения в организационном поведении.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются с нуля. Эти конфиденциальные интервью с сотрудниками имеют решающее значение для выявления скрытых убийц, включая недостатки в возможностях и управлении талантами, потому что руководителям часто не хватает объективности, чтобы обнаружить сбои в созданных ими системах. Обращаясь к методам управления и поведению руководства, которые формируют систему, прежде чем обучать отдельных сотрудников, лидеры создают благоприятный контекст для применения знаний. Системные изменения поощряют и даже требуют желаемого поведения.

На практике эти этапы часто перекрываются и периодически повторяются для постоянного улучшения. Мы перечисляем их последовательно, чтобы подчеркнуть важность размещения индивидуального развития после организационной реорганизации . Вы также хотите, чтобы лидеры, их старшие команды и менеджеры низшего звена развивались на работе, поскольку они индивидуально и коллективно учатся исполнять свои заново определенные роли, обязанности и отношения. Консультант по персоналу может использовать информацию об успехах и неудачах в режиме реального времени, чтобы помочь менеджерам задуматься о последствиях своих действий и увидеть альтернативы. Такой подход «в естественных условиях» также позволяет людям изучать как учиться, чтобы они могли адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам — то, к чему они не способны при обучении в классе. Не менее важно и то, что обучение и повышение производительности происходят одновременно, что позволяет бизнесу немедленно и более эффективно окупить вложенные средства.

Для иллюстрации вернемся к примеру в начале этой статьи. После того как подразделение микроэлектроники SMA обнаружило, что его начальное обучение не изменило неэффективные модели поведения, оно последовало шести шагам и добилось гораздо лучших результатов. Новый генеральный директор попросил специалистов по организационному развитию провести интервью с ключевыми менеджерами и специалистами по всем функциям и видам деятельности в цепочке создания стоимости MEPD. Их диагноз показал, почему и как межфункциональные конфликты, политическое поведение и встроенные управленческие методы подрывают разработку новых продуктов и приверженность сотрудников. Этот процесс выявил некоторые препятствия на пути к эффективности: неясная стратегия и приоритеты, старшая команда, которая пыталась управлять инициативами по разработке новых продуктов сверху, но не имела необходимой информации, и разрозненная организация, препятствовавшая координации.

MEPD создал кросс-функциональные команды по разработке новых продуктов, возглавляемые руководителями из отдела маркетинга, что является серьезным отходом от структуры, которая в прошлом блокировала командную работу. Соответственно были изменены роли и обязанности. Например, высшее руководство возлагало на команды ответственность посредством ежеквартальных обзоров, на которых они должны были описывать свой прогресс в разработке продуктов, а также сообщать о своей собственной эффективности и любых проблемах в сотрудничестве между функциональными отделами. Эта постоянная оценка помогла сохранить изменения в поведении.

Обучение и развитие как старших руководителей, так и членов команды происходило в форме практического коучинга и консультаций по процессу. Внутренний консультант по организационному развитию давал указания, когда старшие руководители проводили обзоры. Когда несколько руководителей команд пожаловались, что высшее руководство слишком вникает в детали, консультант организовал разговор о том, как такое поведение может подорвать приверженность других к новой организации. Члены команды сразу же приняли свои новые роли, что дало им чувство сопричастности и вклада. Хотя первые встречи были не очень эффективными, потому что люди не привыкли к столь тесному сотрудничеству с коллегами из других функций, консультанты из отдела кадров посещали большинство встреч в первый год и помогали командам слиться.

Дальнейшее чтение

В течение нескольких месяцев, проанализировав общую информацию, три команды рекомендовали отменить свои проекты, поскольку они поняли, что продукты не могут быть успешными. Это повысило доверие руководства к новым организационным механизмам и укрепило новую модель управления. Члены команды проекта сказали, что они многое узнали о том, как работать вместе, и пришли к пониманию сложности бизнес-проблем и принятия решений в различных функциях. Это побудило их записаться на обучение в классе, где они узнали, как аналитика может отточить их подход к планированию продукта и управлению продуктом. После их погружения в пересмотренный способ работы знания казались актуальными и полезными.

По прошествии двух лет тщательная оценка показала заметные изменения в руководстве и командной работе. Производительность также улучшилась. За эти два года MEPD разработал девять новых продуктов по сравнению с пятью за предыдущие четыре года. Выручка и прибыль значительно увеличились. Та же самая организация, которая не отреагировала на огромные инвестиции в индивидуальное обучение, трансформировала себя, изменив свои роли, обязанности и отношения; научиться жить в них с помощью коучей и эдвайзеров; и , затем , используя целевое обучение в классе, чтобы освоить новые методы и инструменты.

Развитие организационного подразделения за подразделением

Частью создания благоприятного контекста для обучения является обеспечение того, чтобы каждая область бизнеса обеспечивала благодатную почву. Почвенные условия внутри организации неизбежно будут различаться, потому что у каждого региона, функции и операционной группы есть свои потребности и проблемы. В наших исследованиях корпоративных преобразований и нашей работы с клиентами руководители подразделений говорили нам, что образовательные программы их компаний не были ошибочными по существу, но не соответствовали их местным приоритетам и этапу развития бизнеса и организации. Другими словами, их группы не были готовы к полученному обучению.

Таким образом, компаниям следует инвестировать в развитие потенциала единица за единицей. Подразделение корпоративного уровня связывает всех наверху — генерального директора, его старшую команду и ключевые бизнес-подразделения, региональных и функциональных руководителей и их ключевых людей. Отдельные подразделения должны учитывать свои потребности и возможности в контексте своей собственной стратегии и целей.

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения, каждая сфера бизнеса должна обеспечить благодатную почву.

Руководящая группа каждого подразделения должна периодически проходить через шесть описанных нами шагов, чтобы обнаружить тихих убийц, которые подрывают реальные изменения, и каждая команда должна принимать участие в разработке собственной программы изменений (в контексте корпоративной стратегии и ценностей). . Те, кто следует этому подходу, избегают низкой отдачи от инвестиций, которая является результатом программ сверху вниз. Общие потребности в развитии способностей, возникающие в результате изменений отдельных подразделений, конечно же, могут быть удовлетворены с помощью общекорпоративной программы.

Cardo, шведская промышленная компания, состоящая из двух крупных независимых подразделений, представляет собой яркий пример того, почему важна стратегия пошаговых изменений. Чтобы поддержать преобразование корпорации в интегрированную глобальную группу, генеральный директор Cardo и его команда руководителей заказали образовательную программу, чтобы научить 80 лучших менеджеров тому, как проводить изменения. Программа, которая объединила индивидуальное обучение и организационное развитие, включала четыре модуля обучения в классе. Между модулями участвующим менеджерам было поручено внедрить изменения и повысить производительность в своих соответствующих отделах. Они получили консультации и инструктаж от преподавателей программы и коллег, а также были приглашены поговорить с генеральным директором во время каждого модуля об организационных барьерах на пути к эффективности и производительности.

Оценка программы выявила значительные поведенческие изменения в одном из подразделений. Улучшилась согласованность между стратегией и исполнением, улучшилась командная работа, невзирая на функции и границы, а руководство стало более активным. Генеральный директор оценил десятикратную отдачу от стоимости программы, взглянув на финансовый эффект проектов с интенсивным обучением, которые менеджеры вели в своих собственных отделах и, когда это уместно, в сотрудничестве с коллегами из других частей подразделения.

Однако в другом подразделении не произошло сопоставимых улучшений. Ее лидеры, в отличие от лидеров первой группы, не увидели ценности программы — возможно, потому, что они не находились под таким же давлением, требующим изменений. В конце концов, их краткосрочные показатели были хорошими. Генеральный директор и его старшая команда не оценили восприимчивость каждого подразделения к новому видению и готовность реализовать его, а также не уточнили, какого типа организационную трансформацию они ожидают. В результате два подразделения совершенно по-разному отреагировали на одну и ту же программу.

Сравните опыт Cardo с тем, как ASDA, сеть продуктовых магазинов в Великобритании, подошла к своей трансформации в 1990-х годах. (Один из нас написал тематическое исследование о сети; это пример, который стоит пересмотреть здесь.) Арчи Норман, в то время генеральный директор, руководил реорганизацией компании и ее 200 магазинов, избегая ошибки программных изменений, т. е. общее стремление развернуть широкомасштабные инициативы в масштабах всей компании без оценки местной готовности. ASDA начала с создания нескольких типовых магазинов, которые продемонстрировали лидерские и организационные способности, необходимые для создания культуры, в большей степени ориентированной на сотрудников и клиентов. Затем компания разработала «тест на вождение», чтобы оценить способность оставшихся магазинов внедрить то, что стало известно как метод работы ASDA. Магазин получит корпоративные средства для инвестирования в необходимые физические изменения только в том случае, если он сдаст экзамен по вождению. Магазины, которые не прошли тест, получили консультационную поддержку от группы корпоративной трансформации, а затем пересдали тест. Если магазин снова не проходил тест, его менеджер менялся.

В то время трансформация ASDA была признана самой успешной в Великобритании. Примерно за десятилетие компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз, во многом благодаря дисциплинированному, поэтапному подходу к изменениям и развитию.

Новая стратегия развития потенциала

Даже в компаниях с сильными лидерами и здоровой культурой разрозненным подразделениям требуются особые роли, обязанности и взаимоотношения, а также особые способности для функционирования в них. Более того, каждая единица, вероятно, находится на разной стадии своего развития. Таким образом, генеральные директора и их начальники отдела кадров должны учитывать локальные переменные при определении интегрированной программы изменений, которая одновременно направлена на повышение производительности и развитие возможностей. Для этого они должны ответить на следующие вопросы, сначала в верхнем, а затем в каждом основном блоке:

Согласована ли команда руководства с четкой, вдохновляющей стратегией и набором ценностей?
Собрала ли команда откровенные отзывы сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая собственное поведение старших менеджеров?
Изменила ли команда свою организацию, системы управления и практику для решения проблем, выявленных в результате этого диагноза?
Предлагает ли отдел кадров консультации и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе, чтобы они могли практиковать новое отношение и поведение, требуемое от них?
Поддерживают ли программы корпоративного обучения программу изменений и будут ли лидерство и культура каждого подразделения обеспечивать для этого благодатную почву?

Если вы ответили «нет» на любой из этих вопросов, ваша компания, вероятно, (из лучших побуждений) чрезмерно инвестирует в обучение и образование и не в состоянии поместить развитие талантов в надлежащий контекст стратегических изменений.

Республиканская Детская Библиотека