Республиканская Детская Библиотека

Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся! / Хабр

Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».

Уровни управления

Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.

Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.

Руководитель — это административно выделенная должность

Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат

Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек

Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.

Если руководителя не будет, результат все равно будет получен

Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?

Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных

Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.

Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании

Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).

Делегировали, делегировали, да не выделегировали

Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

• Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
• Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
• Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.

«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)

Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.

Свой среди чужих, чужой среди своих

Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.

Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый

Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).

Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?

Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.

Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!

Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.

Предлагаю соревнование

Пишите в комментариях, какие у вас проблемы с управлением, а я по симптомам попробую определить причину и дать рекомендации по выправлению ситуации. Возможно, тогда профессия руководителя получит свою долю уважения, а руководителей перестанут называть руководятлами?

Руководитель: профессия или призвание — Блог Анастасии Занкович

Пожалуй, ни в одной профессии этот вопрос не вызывает столько дискуссий как в управлении. С чем это связано? На мой взгляд, с отсутствием четких границ между понятиями «лидер», «руководитель», «предприниматель», «менеджер».

В этом много причин.

До сих пор еще у руля первое поколение постсоветских предпринимателей. А это то поколение, где все эти роли намешаны в одном флаконе. Это те люди, которые будучи ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ по духу, воспользовались изменениями во внешней среде и основали свое дело.

Они стали ЛИДЕРАМИ, объединив людей в своих компаниях ради достижения цели.

Обычно по мере роста бизнеса одного лишь лидерства становится недостаточно. Управляемость утрачивается и, если нет компетенций, это чревато. Поэтому лидеры начали осваивать управленческие навыки. Это можно делать на разных обучениях (я пошла на МВА), а можно методом проб и ошибок (так дороже).

Вот мы и получаем на выходе 3в1 – собственным бизнесом управляет человек с ярко выраженными лидерскими качествами.

И глядя на этих людей — а они сейчас много выступают на конференциях, форумах — мы думаем, что реальность — она вот такая.

Я приверженец той позиции, что руководитель, в отличие от предпринимателя и лидера, — это профессия. С определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков.

Да, как и любая другая профессия, она предполагает наличие определенных личностных черт, склонностей и предпосылок. Но какая из профессий этого не предполагает?

✅ Понимание того, что управлению можно научиться. В отличие от предпринимательства или лидерства, которое либо есть в личностных особенностях, либо нет. Эффективность руководителя обусловлена не талантом и гениальными способностями. Это навык, построенный на использовании практических методик, которым и нужно учиться.

✅ Осознание, что если я хорошего специалиста назначу на руководящую должность, то он не станет автоматом руководителем. Его нужно учить! Иначе он будет учиться в полевых условиях и за мой счет. И не факт, что в итоге выучится.

✅ Если это профессия, то в ней есть определенный профессиональный стандарт — описание квалификации, необходимой для осуществления профессиональной деятельности. Это измеримо. Это можно понять в начале: способен ли человек к управлению людьми или нет, подготовлен ли он к этому и на сколько. В отличие от призвания, «дара свыше» и тому подобного.

✅ В отличие от менеджера (например, начальник цеха на заводе), который в буквальном смысле часто является просто надсмотрщиком, руководитель несет ответственность и имеет полномочия определять направление, содержание и качество работы, методы ее выполнения, управлять ресурсами. Только при выполнении этих условий он может влиять на результат. Поэтому, если я хочу делегировать управление компанией или ее функциональной единицей, я должна делегировать и эти вещи в соответствующих масштабах.

✅ Профессия — это выбор. Это то, что находится в зоне моего влияния. То, что я могу изменить. С призванием такого не проскочит. Оно выбирает нас само.

Бизнес испытывает колоссальный голод в профессиональных управленцах. Может пора смотреть на менеджмент как на профессию и начинать осваивать ее компетенции? И для этого стоит обратиться к коучу за консультацией.

Начальник отдела дизайна

Расположение

Лондон, Бристоль, Манчестер

Тип позиции

Постоянный

Рабочий шаблон

Полная занятость (37 часов в неделю), работа по совместительству, гибкий график, неполный рабочий день, сокращенный рабочий день

Оценка

Класс 6 / Группа A+

Часов в неделю

Зарплата

До 77,9 фунтов стерлингов00 (Лондон) / 71 000 фунтов стерлингов (национальный) в зависимости от способностей. Базовый оклад этого уровня составляет 64 500 фунтов стерлингов (Лондон) / 60 500 фунтов стерлингов (национальный). Предложения, сделанные выше этого, будут составлены с надбавкой к заработной плате специалиста. Для получения дополнительной информации посетите нашу страницу вещей, которые вам нужно знать.

Проверка благонадежности

Базовая проверка (BPSS)

Дата окончания приема заявок

28 июня 2022

Кто мы

Чем вы будете заниматься

В качестве главы профессии (HoP) вы продемонстрируете страсть, энтузиазм и глубокое понимание профессии дизайнера и, следовательно, окажете ключевое влияние о том, как его следует применять в GDS. В GDS профессия дизайнера включает в себя дизайн услуг, дизайн взаимодействия и дисциплины графического дизайна.

Подчиняясь заместителю директора по поставке продукции в Управлении по продуктам и технологиям, вы будете нести ответственность за привлечение и развитие специалистов в области дизайна, а также за участие в более широком сообществе GDS, ориентированном на пользователя. Вы также будете привлекать и влиять на Центральный офис цифровых технологий и данных (CDDO) в более широком развитии профессии дизайнера в правительстве.

В качестве GDS HoP вы возглавите устоявшееся и процветающее сообщество дизайнеров и возьмете на себя роль поддержки этого сообщества, чтобы оно стало более устойчивым, вместе работали над достижением общих целей и открыто делились знаниями и идеями.

Руководитель отдела дизайна GDS будет:

• Поддерживать работу по определению, созданию и развитию сплоченного, заинтересованного и высокоэффективного профессионального сообщества, выступая за защиту и влияние на стратегическом уровне для дисциплины в GDS,
• Быть идейным лидером, неформальным коучем, консультантом по вопросам карьеры и чемпионом среди профессионалов дизайнерского сообщества
• Разрабатывать стратегию профессиональной работы на основе потребностей GDS, создавая общие стандарты, процессы и обмен передовым опытом в подходах или методах для использования дизайнерским сообществом. В рамках этого вы обеспечите разработку, поддержку и надлежащее распространение стандартов
• Работать совместно с руководством отдела дизайна для создания и поддержки развития талантов, способностей и коллективного опыта дизайнеров в GDS, работая с организацией, чтобы назначать нужных людей на нужные посты в нужное время, уравновешивая потребности организация с индивидуальными потребностями в развитии
• Работать в тесном контакте с командой Capability & Talent Team, чтобы построить карьеру дизайнера в GDS, включая планирование преемственности, внутренние возможности развития и поддержку разработки предложения вознаграждения DdaT в GDS
• Работать в тесном контакте с управлениями и командами службы управления персоналом и бизнесом для планирования рабочей силы для создания богатого потока талантов, готовых к размещению по мере появления вакансий, тесно сотрудничая с отдельными управлениями, чтобы понять их требования, а также работая над обеспечением разнообразия , инклюзивное, равноправное и дееспособное сообщество
• Развивать и поддерживать тесные связи с соответствующими профессиональными организациями и обеспечивать участие дизайнерского сообщества в профессиональных/отраслевых мероприятиях и возможность делиться работой и знаниями с внешним миром.

Кем вы будете

Нам интересны люди, которые:

• способны выступать в качестве эксперта и отстаивать подходы к проектированию, постоянно размышляя и бросая вызов организации при выборе дизайна.
• знают, как тренировать и руководить командами, определять правильный подход для команды и оценивать его на протяжении всего проекта. Вы можете придумать новые и инновационные способы работы для достижения нужных результатов.
• знаете, как управлять ожиданиями заинтересованных сторон и проводить обсуждения в условиях высокого риска и сложности или в условиях ограниченного времени, вы можете выступать посредником между людьми и налаживать отношения, общаясь с заинтересованными сторонами на всех уровнях.
• может принимать решения, которые устанавливают стандарты, которым должны следовать другие, и как создать среду для достижения успеха.
• знают, как достичь консенсуса между командами или очень независимыми и разнообразными заинтересованными сторонами. Вы можете решать и разблокировать проблемы между командами или отделами на самом высоком уровне.
• может руководить разработкой и реализацией стратегии, руководя оценкой стратегий и политик для обеспечения выполнения бизнес-требований.
• целеустремленны и способны управлять несколькими приоритетами одновременно

Как подать заявку

Чтобы быть рассмотренным на эту должность, убедитесь, что вы продемонстрировали все необходимые навыки, перечисленные в разделе «Кто вы?» выше, с примерами из вашего собственного опыта, в сопроводительном письме (максимум 750 слов).

Если вы не предоставите эти примеры, вы не перейдете к следующему этапу процесса.

Дополнительная информация

Стандартный процесс отбора для всех наших должностей состоит из:

• Процесс отбора кандидатов
• Собеседование
• Презентация/задание, которое будет рекомендовано кандидатам, отобранным для собеседования

Резервный список будет храниться в течение 12 месяцев, из которого могут быть сделаны дальнейшие назначения.

 

Кандидаты, не прошедшие собеседование, но продемонстрировавшие приемлемый стандарт, будут рассматриваться на аналогичные должности более низкого уровня.

GDS предлагает гибридную работу для всех сотрудников. Это означает, что каждый выполняет часть работы из дома/удаленно, а также проводит некоторое время в своем местном офисе. Если вы находитесь за пределами трех основных транспортных узлов, вы должны быть готовы поехать в Лондон/Бристоль или Манчестер.

Вы согласуете с вашим непосредственным руководителем ваше гибридное рабочее соглашение в соответствии с вашими предпочтениями и деловыми потребностями.

Резервный список будет храниться в течение 12 месяцев, из которого могут быть сделаны дальнейшие назначения.

Кандидаты, не прошедшие собеседование, но продемонстрировавшие приемлемый стандарт, будут рассматриваться на аналогичные должности с более низким уровнем.

Как вас будут оценивать

На государственной службе мы используем наши профили успеха. Для каждой роли, которую мы рекламируем, мы учитываем, что вам нужно будет продемонстрировать, чтобы добиться успеха. Это дает нам наилучшие шансы найти подходящего человека для работы, повышает производительность и улучшает разнообразие и инклюзивность. Мы рассмотрим ваш опыт, историю карьеры и достижения, которые имеют отношение к конкретной должности. Мы можем оценить ваши способности, силу, опыт, технические/специальные навыки и поведение.

Для этой роли наиболее уместны следующие варианты поведения:

—

руководство

—

работать вместе

—

доставка в темпе

—

общение и влияние

—

Развитие себя и других

Что вам нужно знать

Вы можете узнать о процессе подачи заявления и практических деталях, таких как местонахождение нашего офиса, на странице «Что вам нужно знать».

Равные возможности 

Мы являемся работодателем, предоставляющим равные возможности, и ценим разнообразие в нашей организации. Вы можете узнать больше о нашей приверженности разнообразию и инклюзивности и прочитать наше заявление о равных возможностях на нашей странице «Многообразие и инклюзивность».

Схема собеседования при приеме на работу

Государственные служащие (в том числе старшие государственные служащие и государственные органы Короны), которым грозит увольнение и которые соответствуют минимальным критериям отбора, указанным в должностной инструкции, гарантированно переходят на следующий этап процесса найма . Отбор будет осуществляться по заслугам, и кандидаты из группы риска смогут идентифицировать себя на этапе подачи заявки. менеджер может решить выбрать кандидатов, которые лучше всего соответствуют минимальным критериям, а не всех тех, которые соответствуют минимальным критериям.

Профессиональный руководитель – Функция правительственного анализа

Роль профессионального руководителя заключается в том, чтобы руководить и поддерживать анализ в департаментах. Руководители профессий выступают в качестве послов своей профессии, а также продвигают роль анализа для улучшения результатов для Великобритании.

Главы профессий несут ответственность за представление интересов аналитиков одной конкретной профессии в своем отделе по целому ряду вопросов, таких как оплата и аттестация. Они также следят за тем, чтобы аналитическая работа соответствовала профессиональным рекомендациям, составляющим Функциональный стандарт анализа.

Эта должность обычно не является штатной. В большинстве случаев человек возьмет на себя роль руководителя профессии наряду со своей текущей ролью. В некоторых случаях роль распределяется между несколькими людьми. Руководитель профессии не обязательно должен быть самым высокопоставленным лицом в профессии.

Типичные должностные обязанности

Руководители профессий:

• согласовывают стратегию и план развития аналитической профессии в отделе
• помочь разработать и работать над выполнением плана работы по построению профессии
• вносить активный вклад в советы директоров
• установить соответствующее управление для развития профессии в отделах
• обеспечить заметное лидерство и интеллектуальное лидерство в профессиональном сообществе
• демонстрируют позитивное поведение и профессиональное мастерство
• являются надежным источником для своей профессии, поощряя и привлекая сообщество быть открытыми для новых способов мышления
• делятся ожиданиями от опыта, необходимого для достижения самых высоких руководящих должностей в организациях — это дает каждому возможность планировать свою карьеру и накапливать лидерский опыт
• строить продуктивные отношения с другими важными функциями, профессиями и научными кругами
• передавать важные сообщения и поощрять сообщества, мероприятия и конференции для содействия обмену знаниями между аналитиками в департаменте и в правительстве
• устанавливает профессиональные стандарты вместе с отделом для наращивания аналитических возможностей и потенциала, включая предоставление рекомендаций по обучению и профессиональному развитию, а также определение соответствующих компетенций, ожидаемых от отдела
.
• обеспечить наличие соответствующих систем и процессов для осуществления функции контроля качества работы отдела с профессиональным техническим содержанием
• гарантировать, что отдел сможет набрать нужное количество и состав аналитиков с помощью межправительственных мероприятий по найму или специальных кампаний отдела
• убедиться, что новые сотрудники должным образом введены в должность
• надзор за развитием карьеры и управлением талантами — это включает в себя поддержку переездов в отделе, а также продвижение по службе и получение значков
• проводить беседы о карьере, поддерживать деятельность по развитию, а также предоставлять и поддерживать возможности наставничества
• выступать в качестве представителей профессиональных программ и схем
• соответствуют Функциональному стандарту для анализа, включая все поддерживающие функциональные аналитические стандарты, например, Статистический свод правил, Пурпурную книгу, Аква-книгу и Зеленую книгу
.
• представляет интересы аналитиков отдела в рамках межправительственной группы «Руководитель профессии»
• работать с руководителями других профессий в отделе, особенно с теми, кто представляет другие аналитические специальности
• гарантировать, что аналитики в соответствующих областях проявляют надлежащую профессиональную честность, когда дают советы в своем профессиональном качестве – это означает предоставление беспристрастных советов на основе имеющихся данных

Все аналитики в отделе имеют право в любое время связаться с руководителем отдела, если они считают, что работа, выполняемая отделом, не включает должным образом технических рекомендаций. Руководитель профессии несет ответственность за принятие любых необходимых мер на соответствующем высшем уровне.

Главы профессий в правительстве

Главы профессий в разных правительствах должны брать на себя дополнительные обязанности.

Действовать в качестве главного профессионального советника по своей профессии

Руководители нескольких государственных органов должны:

• налаживать эффективные и доверительные отношения в правительстве с высшими заинтересованными сторонами
• продемонстрировать здравый смысл
• действовать как идейный лидер и источник опыта в своей области

Lead and develop their profession and contribute to the corporate leadership of the Civil Service  

Cross government Heads of Profession должен:

• создать разнообразную и инклюзивную профессию, способную эффективно работать для успешного удовлетворения текущих и будущих потребностей
• работать совместно через границы и вместе с корпоративным руководством
• иметь возможность эффективно работать в правительстве и за его пределами

Отчитываться перед общественностью о своей профессиональной деятельности

Руководители различных государственных органов должны:

• публично продвигать свою профессиональную деятельность, в том числе на заседаниях Специального комитета, общественных счетов и других громких слушаниях
• быть в состоянии продемонстрировать сильное управление финансами
• имейте смелость говорить правду власти

Прочие требования

В зависимости от вашей должности вам также могут потребоваться профессиональные технические навыки.