Управленческое высшее образование: куда поступить и кем потом работать?

Содержание

Управленческое образование в современном мире

 

Данная статья, это текстовая версия выступления Владимира Тарасова в Минске в декабре 2015 года, приуроченного к массовому запуску онлайн-курса «Персональное управленческое искусство». С выступления ты узнаешь, почему современное управленческое образование и вообще высшее образование всё более отстает от рынка, как мотивировать себя и своих подчиненных к обучению и многое другое. Большая часть беседы прошла в формате ответов на вопросы и этим еще более ценна, так как содержит много специфических рекомендаций на популярные вопросы современных предпринимателей и менеджеров.

Ведущий: Сегодня мы познакомимся с наследием Таллинской школы менеджеров, и тем, чем она сегодня является. Встречу мы проводим в Минске, по этому первый к вам вопрос — чем отличается Минск от других городов? Чем отличаются минские представители бизнес-среды?

В.Т: То что бросается в глаза — чистый, просторный и светлый город. Относительно мягкие люди.

Ведущий: Мы наблюдаем повсеместное ухудшение подготовки в высшей школе. Вы преподаете не только в Эстонии, но и по всем странам. Скажите, это повсеместная тенденция, или такое только у нас?

В.Т: Я бываю в России, Белоруссии и Украине. Здесь наложилось несколько процессов. Первый удар под дых советское образование получило в 70-е годы, когда еврейская иммиграция двинулась на запад. Оказалось, что люди с высшим образованием не сильно востребованы, и нет такой конвертации высшего образования. Многие поехали туда с большими иллюзиями, а работали таксистами, разносчиками пиццы и так далее.

Здесь сложилось два фактора. Первый — отсутствие знания английского языка у большинства. И второй — была марксистско-ленинская идеология, которая загоняла в рамки. Эти рамки были не только положены на общественные науки, но и отрезали от рыночной экономики и других течений и мыслей. То есть, эта часть людей оказалась несколько изолирована. А рынок проникал везде. Он и в науке есть. Кажется, что наука от этого далека, но прекрасно он есть и в науке. Есть несимметрия отношения к ученым.

Я недавно читал обзор одного русского ученого, который говорит о том, что у нас хиреют научные журналы в России — западные печатаются не ссылаясь на русских. То есть, на русских можно не ссылаться. Можно заимствовать и писать. Это началось достаточно давно — с 70-х годов. А теперь, когда страна перешла на рынок, и оказалось что эти знания не дают ничего для успеха в жизни, то там упал интерес и зарплаты. И остались только те люди, которые не смогли себя найти в чем-то более оплачиваемом. Может осталась 0,01% энтузиастов.

Ведущий: Как с этим быть? Сегодня только выпускники специализированных вузов, где учат врачей, учителей, может еще небольшое количество профессий, которое выходит в деловую жизнь и способны с первого дня формировать добавленную стоимость. Всех остальных выпускников приходиться переучивать. Они приходят и не знают как зарабатывать для компании добавленную стоимость.

В.Т: А как они узнают, если преподаватели этого не знают?

Ведущий: В этом и вопрос. Как пласт школы и высшей школы сегодня влияет на бизнес среду?

В.Т: Этот вопрос быстро не решится. Потому что ментальность государственных людей, что здесь, что в России, такова, что бизнес — это в принципе плохо. Но, хорошо когда он касается твоего кармана (в положительном смысле). А так, это в принципе плохо. Бизнес это вещь чуть-чуть постыдная, в каком-то смысле. Настоящее — государственное, быть официальным лицом и так далее. Это отношение до сих пор осталось у государственного аппарата. По этому, нет понимания, что нужно перестраивать образовательную систему, которая угодила бы для рынка. Нет этого понимания. А если будет, то под давлением необходимости. То есть, с бизнесом приходиться считаться. Есть «Басни Крылова» насчет желудей и одного животного, которое голову не подымало и не смотрело, где растут желуди. Это к сожалению присуще нашему государственному аппарату.

Ведущий: Люди, работающие в бизнес среде, черпают кадры с кадрового рынка. А кадровый рынок пополняется выходцами из средних и высших учебных заведений. Как вы видите подход к решению этой проблемы?

В.Т: Всё-таки не сравнить эффективность разных бизнес-курсов, хотя среди них очень много халтуры, но все же они ближе к менеджменту и реальности, чем вузы. Проблема здесь довольно простая. И меня часто приглашали в разные московские университеты. Но, там такая система оплаты, что не сравнить с бизнес-курсом. Стало быть, тот кто умеет преподавать — уходят, и работают не в университетах. В университетах — всё долго. Преподаватель должен тянуть время — отчитывать часы. Отсутствие конкурентности образования по оплате выталкивает из вузов толковых преподавателей, которые могут обучать бизнесу и менеджменту, в частное преподавание. В больницах тоже самое происходит. Тут ничего особенного нет.

Это замкнутый круг. Раз толку от вузов мало, то зачем их финансировать? А раз не дается финансирование, то толку от вузов будет мало. Для того чтобы это изменить, нужно радикально менять систему образования. Но, для этого нужна политическая воля. А это в современном мире большой дефицит. Не только у нас, а и на западе.

Ведущий: За 32 года развития Таллинской школы менеджеров — вы на самом старте предполагали, что именно так будет складываться судьба этого заведения?

В.Т: Я не предполагал как будет складываться. Я видел куда идти, и не надо было делать резких поворотов. Направление сильно не менялось, за это время. Я занимаюсь прогнозированием и планированием, предположениями — нет.

Ведущий: На сайте Таллинской школы менеджеров есть такая фраза: «Не пациент является клиентом врача, а здоровье пациента». И вы сказали: «И для нас не наш заказчик является клиентом, а то знание, которое ему нужно». Можете прокомментировать?

В.Т: Врач лучше знает как лечить больного, чем сам больной. Но, это если мы говорим о настоящем враче. Врач не спрашивает у пациента: «Как вас лечить?». Пациент скажет как — он выпишет рецепт. Такие врачи тоже есть, когда пациент говорит что им выписать и те выписывают. Таких врачей может около половины, по крайней мере в Эстонии их много. Но, это всё-таки не настоящий врач.

Настоящий врач сам решает как тебя лечить. Настоящий врач не считает, что клиент есть король. Для него ценность здоровье клиента, а не сам клиент. То же самое при обучении. Если человек считает, что его ученик лучше понимает что ему учить, то он плохой преподаватель. Концепция «Клиент король» вредная для обучения.

Ведущий: Для большинства бизнес учреждений эта концепция действует до сих пор. То есть, клиент платит деньги — следственно считается королем. А вы пошли в «противотренде»?

В.Т: Многие идут в бизнес зная, что деньги не главное — главное хорошо сделать свое дело, а деньги прилепятся. Это не только позиция в образовании, она еще и в настоящем бизнесе тоже. Форд работал не из-за денег, а деньги прилепились, и самые большие, которые только бывали на тот момент. Вопросы из зала.

В одной из ваших лекций вы упрекали хороших людей в идеальном поведении. Для некоторых людей идеалом является самопознание, духовные практики и так далее. Основной аргумент против: «Для чего? Что дальше? Кто будет работать. Если позиция хорошего человека, при её поддержке 100% населения, не способна обеспечить как минимум выживание, то такая позиция не имеет права на жизнь». Я полностью согласен с вами. Но, вместе с тем признаю, что некоторые механизмы самопознания можно эффективно использовать в повседневной жизни. Уверен, что используя это как инструмент можно двигаться к своей цели быстрее.

В.Т: Нормальное отношение к себе, когда ты занимаешься любимым делом, — смотреть на себя как на средство. На средства, которые ты используешь для создания своего дела. В этом смысле ты должен делать ревизию своего дела — чего хватает, а чего нет? Если ему нужно именно саморазвитие (это название очень абстрактное) как инструмент для своего дела, то отлично. Но, если ты убрал дело, тогда зачем это нужно? Самообразование, когда нет дела — дело бестолковое. Оно хорошо только тогда, когда ты совершенствуешь себя как инструмент.

Продолжение каких своих книг, так сказать вторую часть, в ближайшее время хочется сделать?

В.Т: Уже есть вторая часть, только не доходят руки её отшлифовать и отдать в редакцию — это «Ответы на вопросы». Первая книга была издана около 10 лет назад. Но, она актуальна и сегодня потому, что мир меняется так быстро, как нам кажется из-за техники, а сам человек не сильно изменился. Тем не менее с тех пор накопилось много ответов на вопросы, которые представляют интерес. Поэтому вторая часть скоро будет издана.

Над чем вы сейчас работаете?

В.Т: Сейчас работаю над большим проектом. Это онлайн-обучение. Когда я стал преподавателем, заодно появился и бизнес — я стал и бизнесу обучать. Но, возникает вопрос, являюсь я бизнесменом, или нет. В оригинале бизнесмен тот, у кого есть свое дело. Но, в русском смысле это означает, что ты тот предприниматель, который в результате своей деятельности приобретает прибыль. Он вкладывает эту прибыль в свое дело, и дело растет. Это, в русском смысле слова, настоящий бизнесмен.

Я работаю в Таллинской школе менеджеров и получаю там зарплату. Но, люди почему-то называют это гонорарами. Эта прибыль достаточно хорошая. Мы даже получили благодарность от нашего налогового департамента, за то, что мы делаем большие отчисления в налоговую, хоть наша школа и маленькая.

Вкладывать куда? Мне в пиджак или микрофон? Одно дело, когда ты купил больше станков, и пошло развитие. Это меня немного беспокоило, но очень абстрактно. Я знаю многих тренеров, которые хотят позиционировать себя как бизнесменов: «Раз я учу вас бизнесу, то я тоже бизнесмен». Меня это очень мало беспокоит, потому что я занимаюсь консультированием и коучингом. Знания о бизнесе мне удается черпать из того, насколько я могу помочь самим людям в бизнесе.

Тем не менее вопрос интересный: «Могу ли я сам стать бизнесменом?». И вот, ответ нашелся — надо вкладывать не в костюм или микрофон, а нужно строить систему, когда будет очень много слушателей.

Первый вариант — нанять 100 преподавателей. Теперь я занимаюсь бизнесом и образованием. Вот они мне делают прибавочную стоимость. Получается много денег — я нанимаю 1000 преподавателей и так далее.

Но, на заре мы взяли несколько преподавателей и попробовали — снижение качества. Бренд размывается, и мы отказались от этой идеи, чтобы нанимать других преподавателей. У нас в школе один преподаватель, и нам пока хватает. Следовательно, эта концепция бизнеса рушится.

Второй вариант — мы стали делать вебинары. И появилась простая идея — надо делать онлайн-курс, который должен обладать несколькими качествами:

  • Длина. Он должен быть достаточно длинным. Потому что человек должен пожить этим достаточно долго.
  • Практика. Нужно прорабатывать знания, которые ты получаешь. От полученных знаний мало толку, если человек над ними по-настоящему не поработал.
  • Глубокая проработка материала. Глубокая проработка дает совсем другое понимание и результат.

Вернемся к вопросу о бизнесе. Наша задача сделать 1 млн. слушателей онлайн-курса. Сейчас их около тысячи. Тогда понятно, что это будут и совсем другие деньги. Куда вкладывать — в качество. Каждые 3 месяца у нас начинается новый поток. Каждые 3 месяца у нас улучшение преподавания. Мы решили применить систему Форда к образованию: дешево, надежно, доступно, не нуждающееся в большой рекламе и надолго. Изобретя свою систему, Форд сделал колоссальный прорыв и изменил мир на такой, какой он сейчас есть. Многие не понимают, что это сделал Форд. Вот так эта система появилась.

Она сразу стала развиваться не только по качеству того, что мы сейчас даем, а и по дальнейшему развитию. Какому? За каждую неделю у нас человек получает определенное количество баллов. Для того чтобы получить диплом, нужно 600 баллов, за 10 месяцев. Для диплома с отличием — 800 баллов.

Сейчас многие, человек 200, не получили дипломы. Они конечно огорчены. Что делать? Мы решили, что раз они какие-то баллы набрали, то надо дать им возможность как-то использовать эти баллы в «вийтны» (наша игровая валюта). В январе мы открываем магазин, и они могут эти баллы потратить. Диплом не получил, но чем больше баллов заработал, тем больше можно в этом магазине купить. Хорошо: есть валюта, есть магазин — кто-то же может в кредит взять. Мои ребята написали: «Кто хочет — организуйте банк». Теперь можно поменять евро на баллы. Как в свое время у нас выросла игровая оффлайн технология.

Игровая оффлайн технология — бизнес-лагерь. Она не выросла так, что мы просто подумали что нужно придумать бизнес-лагерь. У нас была строительная игра в виде сборки домов. Столов не хватает. Вопрос: «Мы будем делить?». Организаторы отвечают: «Нет. Сделаем местные органы власти, которые будут это делить» — сделали. Вопрос: «А если у них спор?». Отвечаем: «Ну тогда надо сделать суд, если спор». А что нужно судье? Закон. Значит нужна какая-то дума или парламент. И вот так вырос бизнес-лагерь.

Здесь у нас тоже вырастает, уже реальное, а не виртуальное государство. Это следующий шаг развития, куда мы вынужденно пойдем. И те кто получил диплом могут стать его гражданами. Я думаю, что виртуальное государство это будущее всех государств. Сегодняшние государства будут отмирать.

В свой книге «Русские уроки японских коанов» вы пишите, что повторяющиеся операции русскому человеку даются всё хуже и хуже, и качество теряется. А в японцев наоборот. Какое у этого свойство в соответствии с проработкой? Не будет ли так, что русский человек прорабатывая глубоко будет ухудшать свои знания.

В.Т: Нет. Это как мыть посуду — от того, что вы её второй раз помоете она грязнее не станет. Проработку не можно никак ухудшить, а можно только улучшить. Но, действительно такая разница есть. У нас разное понимание пределов точности. Это заложено в крови. В этом смысле ничего не сделать. Русский человек не поменяется.

А какими технологиями преодолевать такие естественные свойства подчиненных?

В.Т: Для того чтобы преодолевать свойства, человек должен видеть всю причинно-следственную цепочку, которая ведет к некоторым плохим последствиям для него, или компании. Если он не видит цепочки до самого конца, то он говорит: «Делай это лучше». Вопрос: «А почему надо лучше?». Далее вы уточняете что.

Покажу на примере. Есть женщина, которая работает хорошо и качественно, но медленно. И главное, что она делает всё позже срока. Вот я говорю: «Завтра к 16:00 мне нужно подготовить справку». Она говорит: «Хорошо, подготовлю». Я знаю что она сделает позже. Какие у меня варианты заставить сделать её вовремя? Я могу соврать и сказать, что справка нужна к 15:00. Но, это начало войны. Война это путь обмана, по Сунь-цзы. И тот кто обманывает — ввязывается в войну. Это опасно не надо этого делать. Лучше я ей покажу технологию того, как это сделать.

Я скажу: «Видите у меня рыжую папочку на столе? Вот положите вашу справочку в эту папочку до 16:00. И положите мне на уголок стола. В 16:00 мой водитель заедет за этой папочкой (не его дело что там внутри), возьмет её и поедет дальше. Но, если вы не успеете, то не огорчайтесь. Видите под моим столом стоит урна для бумаг? Если вы не успеете, то туда справочку бросьте, а уборщица вынесет. Вы не беспокойтесь, всё в порядке. Всё понятно? До свиданья.».

Когда человек понимает точно как технология работает, то и не надо его вычитывать. Многие руководители ленятся правильно строить свою речь. Например подчиненный сделал свою работу позже положенного времени. Руководитель пытается выяснить причины. Тот пытается сообразить уважительные причины, и отделить их от неуважительных. Руководитель заканчивает тем, что говорит: «Чтобы это было в последний раз». Руководитель не задает простого вопроса: «Дорогой мой, ты же уже знал, что не успеешь к сроку. И узнал ты это не сейчас, а давно — почему не сказал, что не успеваешь к сроку?». А вот тут оправданий то и нет. Вы два раза так сделаете с человеком и он изменит свое поведение. Очень важно выбирать слова, которыми вы говорите с людьми. Одни слова работают, а другие совершенно не работают.

Вы говорили, что самой большой проблемой в бизнес-лагере, где были дети, был психологический терроризм и вредные привычки (курение и выпивка). Какую технологию вы использовали для преодоления всех этих вредных привычек?

В.Т: Есть простая технология. Вначале нужно принять внутреннее политическое решение, что все кто это делает, буду высланы без возврата денег за бизнес-лагерь. Вначале нужно это решить, и знать что ты точно будешь это делать.

Поэтому, когда начинался бизнес-лагерь, собирался зал ребят — подростков. Всегда рядом было окошко. За окошком рядом всегда стоял автомобиль. В то время у меня был FORD Sierra. Я объяснил чего нельзя делать и говорю: «Ребята, видите автомобиль? Вот завтра утром я лично сяду за руль этого автомобиля и отвезу одного или двух. Я пока не знаю кого, но точно отвезу одного или двух, кто эти нарушения сделает. Пока я не отвезу — вы не поймете, что это так. Когда отвезу — поймете». За ночь выясняли кто чего наделал. И действительно, я садился и отвозил одного или двух, и люди сразу всё понимали.

Недавно один из известных предпринимателей дал свою книгу, чтобы я её прочел и поделился своим мнением. И там был пример о немцах в Одессе. Когда они взяли Одессу, то трамваи не ходили, и нужно было налаживать мирную жизнь. Они запустили по Одессе трамвай. Люди хотят им воспользоваться. Они объявили, что первыми заходят немцы, женщины и дети, а мужчины последние. Мужчины всё равно полезли вперед. Немцы всех вывели из трамвая и объяснили снова — не поняли. Мужчины опять полезли вперед. Тогда они вывели тех мужчин, которые полезли первыми И поставили их к стенке. Сразу, на месте и расстреляли. Больше никто из мужчин не полез первым. Люди понимают тогда, когда они понимают технологию. Без технологии это всё лозунги. Только технологии работают. Все решения надо принимать с помощью технологии.

Технологии решают то, что не решают призывы, угрозы и премии. Это то, чему мы обучаем.

Нужно ли учитывать персональный опыт тренера в продажах, либо это не существенно?

В.Т: Быть учителем чего-то, и делать то, чему ты учишь — разные вещи. Не всегда лучший спортсмен это лучший тренер. Это разные искусства. Конечно надо уметь. Опыт какого-то уровня. Самое главное понимать свой опыт. По-моему, Андрей Файоль сказал: «Иногда двадцатилетний опыт — это опыт одного года повторенный двадцать раз». Что толку с этих 20 лет? Что толку из маленького опыта, если ты не извлек из него необходимое?

Как по вашему мнению наиболее эффективно организовать обучение сотрудников удаленных филиалов, находящихся в других городах?

В.Т: Я был бы очень оригинальным, если бы не предложил свой онлайн-курс. Я думаю что нужно обучать относительно недорого и эффективно. Преподаватель находится скажем в Москве, там большой экран и аудитория собирается. Аудитория выполняет какие-то задания и отвечает на вопросы. Нужно чтобы кто-то местно руководил, а лекция была оттуда. Сегодня это наверное самое простое.

Как в гонке за успехом в бизнесе, карьере и работе не пропустить саму жизнь — семья, отношения и простое человеческое счастье?

В.Т: Русский человек саму жизнь не пропустит. Потому что он живет на работе, а в жизни работает. У русского человека редко бывают рамки в этой области, как у западного человека.. Это дело характера. Одного человека гнетет то, что работа занимает всё рабочее время, а другому это в удовольствие. Первый выход — найти работу, которая будет доставлять тебе удовольствие.

Что делать тому, кого работа угнетает, и её много? Особенно, есть такие руководители, которые считают хорошим тоном на долго задерживать на работе людей. А кто уходит первым, тот, стало быть, наименее лоялен. Есть такие добрые дяди. Что здесь делать? Для этого надо быть более ценным работником. Более ценный работник может диктовать руководителю свои условия. Конечно он может делать это только тактично, но очень жестко. Если ты не ценный — терпи. Ценных работников не так много, но каждый может им стать. Сегодня даже толковую уборщицу не найти. Сколько надо уборщиц поменять, чтобы допустить какую-то в свой дом: первая плохо моет, вторая очень любопытная, третья в углы не заглядывает, четвертая может и подружку привести, пока тебя нет, и так далее. В этом смысле, люди работают достаточно плохо, чтобы было легко стать замечательным работником на их фоне.

Лучше ориентироваться на реальные цели, при достижении которых команда будет воодушевлена и горда за свои результаты? Либо на завышенные цели, пытаясь достичь которых можно добиться больше, чем при более реальном плане?

В.Т: Одно дело когда речь идет о целях, а другое о планах — это немного разные вещи. План должен быть напряженным, но реальным, без сомнения. Советский Союз бился над этим планированием: как сделать так, чтобы план был напряженный, но реальный? Мы это легко решили в деловых играх. У нас всегда планы напряженные, но реальные. Просто для этого была определенная формула. Странно что в Советском Союзе её не придумали.

Надо задавать высокие цели. Вы навели меня на очень грустную мысль. У меня учебу прошло около 50000 учеников. Конечно, в лицо я различал малую часть из них, или понимал что у них в голове. Но, что меня поразило? Если американский парень, даже 20 летний, начал бы заниматься бизнесом, то у него естественно появилась бы мысли, что будет делать что-то лучшее в мире. А тут 40 летние мужики — никто из них не ставит цель превзойти Америку или Запад. У большинства предел мечтаний — это попасть в Forbes. А сделать что-то лучше, чем на Западе — цели даже не ставят. Если ты не ставишь цель — ты никогда этого не сделаешь. Для меня это душевная боль. Я не могу понять почему такой глубокий комплекс неполноценности, что люди не ставят себе планку. Ведь другие же ставят планку, там на Западе. Конечно, в смысле цели, нужно ставить планку высоко. Стыдно мужику не ставить высоко планку.

Недавно читал результаты опроса в России о том, что процент людей готовых начать свой собственный бизнес уменьшился в 10 раз, по отношению к перестроечному времени. Чем обусловлено такое резкое снижение?

В.Т: Давайте не будем сравнивать: когда страна перешла к рынку, то рынок был пуст. Что ты не делай, какую услугу не оказывай — ты быстро зарабатываешь деньги на квартиру, машину или дачу. Все, кто тогда начал заниматься бизнесом, имели отличную прибыль. А вот теперь он не пустой. Он не просто не пустой, а масса западных товаров, с которыми попробуй по-конкурируй. Навалились сети, которые вытесняют мелкий бизнес.

Сегодня другая ситуация. Сегодня надо сделать что-то очень хорошо, чтобы заработать деньги. Плюс периодически «потряхивают» кризисами — очищают бизнес, от присоединившихся к нему по ошибке. Причина в этом.

Работают ли правила управленческой борьбы в личном общении?

В.Т: Конечно работают.

Как вы оцениваете работу по принципу «Домашний офис» или «Свободный график», при мотивации аналогичный полному рабочему дню в офисе?

В.Т: Это зависит от характера труда, обязанности и от личности. Есть люди, которые любят работать в закутке — бухгалтеры. Они любят, чтобы вокруг них была кабинка. А есть люди, которые, находясь в закутке, захотят пойти туда, где коллектив. Некоторым людям хочется работать в коллективе, и разговаривать не только о работе. Русскому человеку коллектив нужнее потому, что он путает работу и разговор о работе. Но считает, что если он на работе говорит о работе, то он работает. Многие руководители так проводят совещания — хотят с коллективом поговорить о работе. В итоге все вместе не работают пол дня.

Есть ли три основных инструмента, как при переговорах добиться своего, если на старте диалога собеседник заведомо против вас?

В.Т: Если против, то скорее всего у него есть установка. Эта установка чем-то вызвана. Если вы понимаете чем вызвана эта установка, то вы начинаете не добиваться своего, а сперва снимать установку. Снимаете установку и нарисуйте ему ту картину мира, с которой он согласен. Тогда он понимает что вы адекватны. Он осознает, что вы его понимаете. Постепенно вы выйдете на то, что надо.

Если не хотите быстро возиться, а быстро это проломить, то вы тогда спрашиваете:

— Ваше «нет» —  это ваше решение?

— Да, мое.

— Никто на вас не давил?

— Нет, не давил.

— Может вас попросили?

— Нет, никто не просил.

— Это ваше точное решение? Если что, то вы за него отвечаете?

— Да. Хорошо.

— Тогда давайте зафиксируем, что это ваше решение, и вы несете за него персональную ответственность.

Тогда иногда люди, чувствуя куда клоню, меняют позицию. Но, чаще это работает с более робкими людьми. Но иногда работает. Но, все же лучше снимать установку.

У каждого человека есть область ближайшего развития. Это то, где он гарантированно потерпит удачу. Подобного рода несогласия происходят потому, что, то что мы ожидаем от этого человека, находится за пределами области его ближайшего развития. Мы его принуждаем к тому, на что он не способен. В итоге мы его подталкиваем к лжи в наш адрес. Как с этим работать?

В.Т: Значит надо определить находиться ли это задание в зоне ближайшего развития человека. Определяется это очень просто. Вы дав задание говорите: «А теперь расскажи с чего ты начнешь?». Спрашивайте о каждом последующем шаге. Если он видит цепочку шагов, то это в его области ближайшего развития. Это простая вещь, которая работает довольно точно.

Как избежать негатива между работниками, при передаче от уволенного к новому, набранному на его место сотруднику?

В.Т: Есть процедура включения в коллектив. Нельзя сказать: «Иди, сядь и работай» — и на этом всё. Нужно ввести в коллектив набранного сотрудника. И конечно, если он приходит на работу на место уволенного, то ему интересно за что уволили предыдущего работника. Если вы обходите молчанием эту тему, то ему кто-нибудь расскажет. Нужно ему рассказать о корпоративных и деловых правилах, невыполнение которых так тяжко ложится на организацию, что приходиться расставаться с хорошим человеком. И на примере того кого вы уволили рассказывать о том, как с ним пришлось расстаться со слезами на глазах. Тогда новый сотрудник понимает что, и как. Кто первый рисует картину мира, тот всегда в выигрыше.

Вы часто говорили, что расставание это путевка в жизнь. Расскажите об этом.

В.Т: Что означает, если мы не уволим человека? Это значит, что наша организация не состоится. Она никем не станет, и не получит повышения. Увольняемому мы даем возможность состояться. А здесь у нас он не состоится. Надо объяснить человеку, что для него это тупик. Да, некоторые люди предпочитают тупик потому, что не надо выходить из зоны комфорта. Люди выбирают хорошо сейчас, и плохо потом. Надо ему объяснить, что стратегия «Хорошо сейчас — плохо потом» чревата плохими последствиями для самого человека. Нужно беседовать с ним как с другом. Вы оба заинтересованы, чтобы он ушел.

В делах сотрудничество и борьба чередуются, даже проходят одновременно. Как поддержать баланс сотрудничества и борьбы, чтобы деловые, трудовые и учебные отношения развивались, а не ухудшились от тревоги, раздражения и других неприятных ощущений?

В.Т: Надо бороться не с человеком, а за человека, с его недостатками. Человек очень чуток, и понимает когда борются за него, с его недостатками.

Когда я сдавал на права, я сидел на заднем сиденьи жигулей, а рядом с инструктором сидела дама. Не женщина, а дама — думаю некоторые понимают разницу. Он ей говорит: «При первой возможности поверните налево». Она сразу поворачивает налево, под встречный поток. Он выхватывает у нее руль, бьет по руке и употребляет слова, которые не осмелюсь здесь произнести. Но, после этих слов она бросает на него благодарный взгляд. Не возмущенный, а благодарный. В этом случае человек понимает, что это в его интересах. Бороться с человек всегда нужно в его интересах, за него: против дурных целей, против дурных потребностей, против дурных планов и недостатков.

Что если человек сам заблуждается в представлении того, что такое «хорошо», а что такое «плохо»?

В.Т: Если заблуждается, то нужно ему помочь понять. Начинать надо с малого. Когда вы помогли человеку в очень малом, то у него меняется установка. Потому что случай, о котором вы говорите, означает наличие отрицательной установки у человека против вас. Вначале мало помогли, а потом чуть больше. Не надо делать очень много. Тенденция всё, а текущее положение ничто. В любой стране, даже самой нищей, народ чувствует себя замечательно, если с каждым месяцем жизнь лучше.

Многие делают ошибку в своем коллективе, когда говорят: «Сейчас мы построим новый офис! Всё будет замечательно!». Вы потратите массу денег. Вначале всё будет замечательно, а потом будут говорить: «Здесь недоделано», «Здесь плохо».

И оказывается, что вы разочарованы как руководитель. Вы думали, что энтузиазма будет море, а его нет. Лучше делать понемногу: крыльцо отремонтировали, стекло вставили, поставили вентилятор, повесили картину и так далее. И если люди чувствуют, что каждый месяц маленькое улучшение, то у вас замечательная фирма и все хорошо себя чувствуют. Люди видят, что она идет вперед.

Прием «Располагайся на выгодной местности» относится к приему борьбы. Допустимо ли применение этого приема при сотрудничестве? Что важно учесть при применении этого приема, при сотрудничестве?

В.Т: Расположиться на выгодной местности — значит вести дискуссии с партнером тогда, когда ты более: прав, более компетентен, более этичен; и не вести там, где равные условия, либо точно непонятно кто прав.

Расположись там, где ты имеешь преимущество, и там веди дискуссию.

Какие существуют секреты в постановке задачи, контроле и мотивации с сотрудниками поколения Y?

В.Т: Это другие люди по своей ментальности. Тут нужно технологично всё объяснять. Технологично говорить, и технологично вводить правила. Необходимо чтобы человек понял цепочку действий. Перед таким человеком нужно ставить конкретную задачу. Уповать на моральные ценности нет смысла — это не работает.

Где-то 25 лет назад мы обучали инструкторов делового администрирования. Это было еще в советское время. В обучении, которое занимало полгода, проводили игры и конкурсный отбор. В игре была одна задача, в которой надо было что-то производить — не важно что. Нужно было подготовить производство и принимать управленческие решения. Производство лишь выявляет дефекты управленческих решений. Производство сводилось к тому, что надо было при определенной схеме заполнять крестиками и ноликами лист бумаги. Вот и всё производство. Но, надо было соблюдать хронометраж, принимать и выполнять план.

Одна из наших учениц, взрослая женщина, где-то в середине взяла и поставила как попало. Думала, что мы не заметим. Я заметил и говорю: «А что же это вы такое сделали?». Она говорит: «Так, а что в этом такого, это просто крестики и нолики». Я отвечаю: «Извините, вы не знали, а мы вам не сказали — это формула лекарства для детей. Если бы я сейчас не взял этот листик, и не заметил вашей халтуры, то все дети умерли бы. Вам на это все равно, или нет?». Она говорит: «Нет, не все равно».

Мы виделись с ней полгода назад, и она сказала: «Владимир Константинович, вы меня тогда на всю жизнь научили». Тогда она держала большую аудиторскую компанию, а сейчас отошла от дел. Когда вы строите хоть какую-то цепочку, то человек воспринимает совсем по-другому, чем вы просто призываете не халтурить.

Как успешно передать оперативное управление от учредителя к наемному директору?

В.Т: Для этого нужно выбрать правильного наемного директора. Он должен быть в узких рамках предприимчивым, а в широких нет. В широких он далеко уйдет. И чтобы не воровал. Этим качеством, как правило, обладают женщины. Они предприимчивы в узких рамках, и воруют процентов на 30 меньше, чем мужчины.

Нужно правильно построить контрольные точки. Контроль, который не умеет точек ужасен, конфликтен и очень трудоемок. Что такое контрольная точка? В свое время Фредерик Тейлор (отец научной организации труда), который перевернул мир до Форда. Работа на токарном станке. Предписывается каким маслом заправлять, с какой скоростью резать и под каким углом резец затачивать и так далее. Теперь надо проверить правильно ли рабочий делает, или неправильно. Что значит не строить контрольные точки — проверять какое масло залил, смотреть с какой скоростью режет, измерять ширину стружки и так далее.

А он построил контрольную точку — отрезается 20 см стружки и кладется на весы. Вес должен быть абсолютно точным. Попробуй выйти на эту цифру веса, если что-нибудь нарушил — не выйдешь в жизни. Это правильно построенная контрольная точка. Система контрольных точек позволяет быстро и легко проверять, как твой наемный менеджер работает. Значит: выбери человека и построй контрольные точки.

Как выявлять скрытые сопротивления сотрудников, и управлять ими?

В.Т: Мы выделяем 7 типов реакции подчиненных на действие руководителя. Вы говорите о сотруднике, который занимает позицию: «Ну слушай, ты начальник, вот и скажи что надо делать. Мне не надо теории — для чего и зачем это надо. Ты просто скажи, что я конкретно должен делать». Когда он занимает такую позицию, то значит что он скрытно очень недоволен. За исключением того случая, когда вы даете несвойственную ему функцию. А если это его основная работа, и он такую позицию занимает — это точно кандидат на рассмотрение увольнения.

Как лучше внедрять стратегии в компании? Как, и кого привлекать для разработки стратегии? Как её лучше презентовать?

В.Т: Основная задача не во внедрении, а на выборе стратегии. Я очень давно занимаюсь стратагемами. И лишь недавно, года 2 назад, я понял что это такое. Я избавился от одного предрассудка, который не зачеркивает приобретенных знаний, но обогащает их.

Раньше, когда я преподавал стратагемы, у меня было ощущение, что они какие-то простоватые. На мой вопрос: «Почему так просто?» — ответ «висел», и я его не сильно искал. А потом я начал сильно его искать. А дело в том, что самое сложное — выбрать какую из этих простоватых стратагем применить. Это самое сложное. Прежде чем сосредоточиться над как внедрять стратегию, нужно сразу её выбрать. А когда вы выбрали, то выскакиваете голый с ванной и кричите: «Эврика!». И поверьте, тогда будет легко её внедрять. Все увидят, что вы бегаете голым и кричите «Эврика!».

Но, стратегия всегда внедряется через людей. У вас должен быть хотя бы один человек, который верит так же как и вы в то, что эта стратегия есть самая правильная. Самое главное это содержание, а внедрение — это уже другое дело.

Какие основные уровни корпоративных регламентов?

В.Т: Любые регламенты являются стыком двух вещей: они должны быть конкретными и не должны быть тормозом. Это должен быть оптимум между максимальной конкретностью и максимальной защищенностью от постоянных изменений. Вам нужна многоуровневая система регламентов — делайте многоуровневую систему. Не нужна — не делайте. Дело не в количестве уровней, а в понимании того, что вы должны регламентировать, и что у вас часто меняется, а что нет. Наверное общего правила быть не может. Одно дело регламенты в больницах, а другое — в продажах. Это разная частота изменений.

Можно ли добиться результатов с профессиональными, но обладающими вполне обычными качествами сотрудниками? Есть ли примеры?

В.Т: Наполеон ответил на этот вопрос по-своему. Он сказал, что армия, где тысячей львов руководит один кролик, проиграет сражение у той армии, где лев во главе.

Каким по вашему мнению должен быть руководитель будущего десятилетия? Какие его основные отличия от нынешней реальности?

В.Т: Он должен наконец понять великое изречение Деминга: «Если у вас на первом месте качество, то и с деньгами всё будет хорошо». Когда в бизнесе деньги выдвигаются на первое месте, а всё остальное на потом — это предрассудок. Деминг очень далеко смотрел — это очень актуально сейчас. В менеджменте его еще не поняли достаточно хорошо.

Сейчас новый руководитель должен быть фанатом качества своей продукции, услуги или товара. Это будет новый руководитель. Старый смотрит на долю рынка и прибыль. Необходимо быть фанатом качества — это паровоз, который вытянет все остальные вопросы. Но, для этого надо измениться, а прежде всего поверить в то, что я сейчас сказал — это самое сложное.

Работают ли все те принципы, навыки и техники, которым вы обучаете, в условиях смешанных команд и коллективов? Есть ли серьезные различия в подходах управления персоналом, обусловленных национальным фактором?

В.Т: Работает ли закон всемирного тяготения в Западной Африке? Всё это работает везде, где бы это ни было. Другое дело, что оформляется разными словами. То что у одной национальности означает «да», у другой может означать «нет». Есть разница в языке и ментальности. Мы говорим о скелете, а он примерно одинаков у всех людей — так и эти принципы.

Как правильно образовать систему обучения в торговой компании, чтобы люди развивались, и это носило системный характер?

В.Т: Человеку хорошо учится тому, чему он хочет учиться. Если его вынуждают, то получается нездорово. Бывает, что компания затевает обучение, а у людей особо не интересуется, хотят ли они учиться.

Заставлять учиться не надо. Надо поместить их в ситуацию, где их знания не хватает для правильного принятия решения. Для этого нужно показать, что те решения которые приняты: неправильные, убыточные, опасные и так далее. Когда вы это сделаете, то у них возникнет вопрос: «Ну откуда я знаю как правильно?».

Отвечаете: «А вот узнаешь, если будешь учиться. Необходимо вызвать потребность в конкретном знании, а потом эту потребность удовлетворить. Если вы не вызвали потребность, то удовлетворение не имеет смысла. А потребность можно удовлетворить только тогда, когда человек видит, что он не справляется со своими задачами. Нужно чтобы это было очевидно не только для вас, но и для него самого. Если не будет связи между реальными ошибками и учебой, то будет трудно развивать персонал.

Как на этапе подбора персонала определить людей, которые способны к обучению? Как распознать людей способных к постоянным изменениям?

В.Т: К вам пришел кандидат. У него вроде нормальный послужной список и вы с ним разговариваете. И обращаете внимание — задает ли он вам вопросы, или только вы ему? Он что-нибудь о компании спрашивает? Если он что-то спрашивает, и вопросы не глупые, то он способен к обучению. Если он ничего не будет спрашивать, то он будет только хорошим исполнителем, и учиться не будет. Это грубый пример.

Кроме того, вы можете провести более глубокий разговор:

— А какое твое лучшее достижение?

— Я поднял продажи на 30%.

— Замечательно. Какие были продажи до вас? Как они изменились? Расскажите точную технологию того, как вы это сделали.

Когда «я» заняло «мы», и вы начинаете спрашивать глубоко, то вы поймете, был ли там элемент креатива. Вы увидите, применял ли человек что-то прочитанное. Если вы не увидите и следа результатов обучения в его рассказе, то вряд ли он начнет учиться (если он до этого не учился, и потребности не испытывал).

Часто руководители, разговаривая с кандидатом, хотят хорошо выглядеть в глазах кандидата. А ему это вовсе не обязательно. Важно дойти до самой последней мелочи — приблизиться к оленю. Правда тогда будет мало пригодных кандидатов. Но, так оно и есть.

Как молодому руководителю завоевать уважение и признание у давно работающих, опытных руководителей компании?

В.Т: Первое что внушает, или же лишает, уважения — адекватность, или неадекватность. Это первое с чего все начинается. Если видят, что руководитель адекватный даже в малых словах или решениях, то уважение приходит, даже если он еще ничего не сделал.

Есть такая книжка как «Менеджер мафии». Там был такой тезис: «Страх — высшая форма уважения». С одной стороны тезис глупый — может он выгоден для мафии. Но, кое-что в нем есть. Можно вызвать страх, чтобы уважали — это простая линия. Но, для этого не надо сразу всех увольнять.

Новый руководитель должен сделать какие-то реальные изменения во внешней среде никого не спрашивая, и не объясняя. Тогда понимают, что он обладает достаточной решительностью. Он не будет ни с кем считаться. Поэтому нужно понять чего он хочет. Это то же самое что учитель в классе говорит: «Перестаньте болтать». Они болтают. Учитель угрожает: «Я вас пересажу!». А они все болтают. Учитель приказным тоном обращается к болтунам: «Пересаживайтесь!». Они отвечают: «Нет, мы больше не будем». Это плохой учитель.

Нужно делать малые изменения, никого не спрашивая, которые не принесут никакого вреда. Это, как бы, быстро заявить о себе, и что с вами придется считаться. Какую ошибку может делать новый руководитель? Он пришел в коллектив, и хочет знать, что в этом коллективе происходит. Кто ему может рассказать? Кто-то из его подчиненных. И кто-то из подчиненных охотно начинает ему рассказывать. Он все продолжает с этим человеком говорить, и тот рисует ему свою картину мира. А это оказывается наименее ценный человек коллектива, и бездельник, которому нечем заняться.

Все начинают смотреть, кого к себе приближает новый руководитель? Новичок думает, что он говорит с интриганом, чтобы получить информацию. А все смотрят кого он к себе приближает: «А вот этого негодного человека? Ну мы знаем какой он». Это ошибка, которую потом трудно исправлять. Поэтому, вначале руководитель должен никого к себе не приближать, и быть равно удаленным. Новичок должен быть равно удаленным вначале, пока не сориентируется кто есть кто. Общаться нужно с каждым понемногу, и постепенно. Такая постепенность дает адекватные решения. Это самое главное для уважения. Кто адекватный, того уважают.

Как часто нужно менять управляющих в компании? Можно ли качественно управлять более 10 лет, являясь одним из собственников/акционеров, и не являясь одним из собственников/акционеров?

В.Т: Я управляю больше 10 лет. Поэтому мне сложно ответить на вопрос, что невозможно. Всё зависит от человека. Здесь готовых рецептов быть не может. Кто хорош много лет на одном месте. Кто-то молодой, кто-то нет.

Одно из важных вещей для руководителя, это его интеллект. С возрастом он угасает. Свой интеллект нужно развивать в молодом возрасте. А кто прежде всего мало развивает свой IQ? Гуманитарии мало развивают свой IQ. Если в школе есть математика, физика и химия, то это надо учить. Если вы хотите, чтобы ваша дочь танцевала или рисовала, то знайте что её IQ будет маленьким. Потом муж жену поменяет. Чем больше вы развили свой IQ в молодом возрасте, тем медленнее он угасает в течение жизни.

Я не считаю себя сильно старым. Я очень огорчаюсь, когда некоторые ученики, которые лет на 20 младше меня, являются более старыми чем я. Такое очень грустно видеть. Мы никогда не знаем кто стар, а кто молод. Надо смотреть на человека, и на результаты его деятельности. Если у человека снижается смелость, уменьшается лояльность к новому и рискам, то надо его менять. Сам человек часто не замечает, что он устарел.

Здесь обе крайности плохи. Поэтому, нужно смотреть на результаты и как он работает, а не на возраст.

Можно ли рассматривать место первого руководителя, как некое конкурсное место, которое занимает тот, кто способен сделать для этой компании больше блага?

В.Т: Хотелось бы так, но это очень трудно. Всякая попытка применить какие-то формальные критерии к выбору руководителя — они все проваливались. Формальные критерии для высших были в советское время. А потом из них 90% оказались ворами. А ведь их хорошо отбирали. Формальные критерии хороши для рабочего или спортсмена, но не для руководителя. Всякие попытки установить твердую зависимость для руководителей не оправдывают себя. Здесь нужно чтобы человек умел оценивать человека. Рекомендация человека, которому доверяешь, стоит гораздо больше, чем все эти формальные критерии.

Приведу пример. Двое предпринимателей беседуют:

— Мне нужно выбрать помощника.

— А какого помощника?

— Мне нужен человек до 40 лет, имеющий техническое образование. Нужно чтобы он знал английский и умел работать с компьютером. Есть у тебя на примете?

— Нет. У меня только женщина 45 лет, с гуманитарным образованием. Но, за ней как за каменной стеной.

— Слушай, познакомь.

Он указал все формальные критерии, но «как за каменной стеной» оказалось существенней всех этих критериев.

Когда речь идет о людях, то бюрократическая попытка описать это какими-то рамками не работает. Может статистически и работает. Но, когда вам нужно не 1000 людей, а конкретного человека, то не надо на них обращать внимания. Рекомендация или личная беседа будут лучшими в этом случае.

Какими качествами должен обладать успешный руководитель? Какие качества развиваемые, а какие нет?

В.Т: В советское время, когда эстонские и русские ученые хоть как-то общались, меня пригласили на один семинар, который проводили эстонские коллеги. Там две девушки-психологи делали доклад на тему «Применение теста Кеттелла к определению успешности руководителя». Они сделали доклад, в котором была бо‵льшая корреляция с полом. А с успешностью у них получилось что-то невнятное. Меня, как человека имеющего отношение к менеджменту, попросили высказаться по поводу доклада. Я сказал:

«У вас получилась успешная корреляция с полом. Вы пытаетесь предсказать успешность руководителя. Успешность это дело сложное. Один успешен, и его подняли на повышенную должность, а тут за ним выжженная земля осталась. Он успешен или нет?

Вы мне напомнили эпизод из «Янки при дворе короля Артура». Янки ударили по голове, и он попал в средние века. Он предстал перед сценой, где Мерлин показывает всякие чудеса толпе. Мерлин спрашивает толпу: «Хотите знать чем сейчас занимается турецкий султан?» Все кричат: «Хотим-хотим!». Мерлин отвечает: «Он пошел в баню. Хотите знать чем занимается персидский шах?». Отвечают:»Хотим-хотим!». Он прояснил: «Он пошел к своей любимой жене». Ну так и далее. Янки, как человек здравого смысла, не выдержал этого издевательства и говорит: «Хорошо, а ты можешь сказать, что я делаю за спиной, пальцами правой руки?». Вторая половина толпы видит, что он делает. Мерлин был человеком находчивым и сказал: «Ты сравнил себя с шахом? Кто ты такой? Пошел вон отсюда!». Толпа поддержала Мерлина, и начала хаять янки и прогонять его.

Вот вы пытаетесь сказать, что там делает турецкий шах. А давайте поговорим о том, что делается за спиной. Вы пробовали понять по тесту Кеттелла, какого пола человек его заполнял?» Они говорят: «Нет». Я отвечаю: «Я сейчас задам более сложный вопрос. Вот сейчас наш семинар закончиться, а вы уйдете отсюда. Вы будете пробовать предсказывать пол по тесту Кеттелла?». Они молчат и смотрят друг на друга. Потому что они повторяют всякие американские опыты, а американцы этого не делали. Они растерялись. Это что же, делать поперек батьки?».

Короче говоря, я понял что они делать не будут. Я пошел и стал применять свои методики. Я стал предсказывать. Поскольку занимался тогда аттестацией. Оказалось, что я могу предсказать мужчину на 70%, а женщину на 80%. Потому что женщины больше похожи на женщин, чем мужчины на мужчину. Мужчина более разнообразный пол.

Я веду к тому, что единого рецепта для успешного руководителя нет. Всё зависит от человека.

Существует много стилей и методик управления — каждая по-своему хороша. Но, зачастую некоторые противоречат друг другу. Какой стиль лучше использовать в период кризиса? Воспользоваться чужими разработками и применить какой-то метод от гуру менеджмента, или попытаться создать свой стиль?

В.Т: Надо учитывать чужие знания. Но, надо применять то, что лежит в области твоего ближайшего развития, и не противоречит твоему здравому смыслу. Надо использовать то, что ты понял. В этом смысле очень хорош совет Марка Твена. Когда он редактировал сельскохозяйственную газету, читатель задал ему вопрос: «Вот вышла медицинская энциклопедия — можно ли по ней лечиться?». Писатель ответил: «Можно, но вы рискуете умереть от опечатки». Если ты сам что-либо не понял глубоко, то не надо это применять.

Я однажды сделал такую ошибку в молодости, когда осваивал управление. Я решил, что в нашей системе при конфликте начальника и подчиненного, при неясных обстоятельствах, всегда увольняется подчиненный, а не начальник. Это правило считалось как бы разумным. Я так раз поступил, а потом пожалел. Я понял, что нельзя использовать правило, не понимая его сути — это будет ошибка. Никогда не надо так делать.

Как управлять компанией женщине?

В.Т: Если она владелица компании, и у нее нет хорошей семьи, то тяга прислониться к мужскому плечу ведет к потере компании. Когда мужчина владелец компании, и позволяет работнице компании прислониться к своему мужскому плечу, то он потеряет много, но не всё. Это первая ошибка, которую женщины владельцы не должны никогда делать. Потому что мужчины такие существа, что они отбирают компанию, а не просят что-то купить.

Вторая ошибка — женщина сильно клюет на форму. Для нее форма очень важна. Если работник: ей не перечит, смотрит в глаза, соглашается, делает какие-то предложения (даже если он на самом деле неэффективен) — он на гораздо более высоком счету, чем тот, кто трудноуправляемый, но эффективный. Для мужчины форма не так важна. Если собеседник говорит с ним развязно положив ногу на ногу, но всё делает правильно, то это не имеет значения. Для женщин это совершенно невыносимо. В этом, женщина часто проигрывает как руководитель мужчине, потому что уделяет больше внимания форме, чем содержанию.

Поскольку женщина руководитель часто и покупатель, то ей присущи те ошибки, которые делает женщина покупатель — она больше клюет на бонусы, чем на цену. Мужчине не важно какие скидки и бонусы — он на это чихать хотел. Для него важно лишь то, сколько он заплатит в итоге. А женщину остаточная цена волнует меньше, чем бонусы. Поэтому, женщины часто проигрывают в торговле.

Но, женщины имеют другой плюс — они видят более конкретные вещи в любой закупке. Мужчине сказали закупить халаты для персонала — он пошел и сказал: «Вот, мне нужно 300 халатов». Какие дали, те и взял. Женщина всегда уточняет: «С пуговками?», «С завязкой?», «А какой длинны?», «А сколько мужчин и женщин?», «А есть ли карманы?». То есть, женщины более толковые закупщики в тех вещах, которые они понимают. Мужчины более бестолковые и более ленивые в этом смысле. .

Как найти баланс между семьей, карьерой и здоровьем? Возможно ли это? Или сосредоточение на одной из граней ведет к потере остальных?

В.Т: Образец — господин Форд. Семья у него была крепкая. Ну были небольшие проблемы со старшим сыном — он попал под влияние либералов. С женой имел крепкие отношения. У него спросили: «Готовы ли вы еще раз прожить такую жизнь?». Он сказал, что готов при одном условии — вместе с Кларой. Форд доделывал свою машину в сарае. Когда он сел в нее и попробовал выехать, то ему мешал косяк сарая. Клара взяла топор и разломала этот косяк, чтобы машина выехала. Такая семья — отличное сочетание супружеской жизни и работы. Дай Бог иметь такую жену.

О здоровье: сейчас новая теория, что всё идет от нервов, психологии и того насколько ты доволен собой и жизнью. Многие болезни идут от стрессов. А откуда стрессы? От неправильных ценностей. Неправильные ценности приводят к стрессу. Когда у тебя на первом месте что-то ложное. У меня есть простое правило «Всё, что не будет меня волновать через 5 лет, я делать не буду». Если меня это не будет волновать через 5 лет, то зачем мне этой ерундой заниматься? Это очень простое правило, но оно очень помогает. Правда меня критикуют те, кому приходиться делать эти дела. Но, в этом смысле, я считаю что сама идея правильная. Нужно отсекать от себя дела, которые не так важны. Сейчас моден на западе стиль «Slow life». Он скоро и к нам перейдет. Не надо стремиться брать на себя много обязательств, а потом бегать и всё выполнять. Это хорошо для здоровья, а реально большим планам не вредит.

Насколько возможно, и эффективно ли, применение демократических принципов управления большой социальной группой, компанией, в условиях недемократического внешнего строя государства?

В.Т: Это не касается государства — это внутреннее дело. Руководитель должен владеть разными стилями: и демократическим, и авторитарным, и попустительским.

Попустительским стилем надо относиться к работникам на фронте креатива, которые трудно дисциплинированны. Но если они лояльные и реально хотят как можно лучше сделать, то иногда их можно журить и всё. Важно то, что они живут для компании, и для неё. Не надо вмешиваться в их работу.

Менее самостоятельным работникам требуется демократический стиль управления. Как таракан бегает, а ты ему периодически подставляешь ладошку, чтобы он не убежал.

Работники, которые являются просто исполнителями — им нужен авторитарный стиль управления. Демократический они не поймут и растеряются.

Но, поскольку работники разные, то нужно владеть всеми стилями, и уметь переключаться между ними.

Если вы хотите совершенствоваться как управленец, то вы должны постоянно экспериментировать с людьми, коллективом и делом. Если вы не экспериментируете, то вам не интересно работать, и людям не интересно работать с вами. Должны быть какие-то события и что-то новое. А события происходят тогда, когда происходят эксперименты. Тот кто не экспериментирует, тот трудно развивается. Мое любое выражение, которые, к сожалению, принадлежит не мне: «Только поняв каким дураком я был еще вчера, я понимаю, что я развиваюсь».

Большинство людей, которые нас окружают, не задумываются о собственном профессиональном развитии, и не инвестируют время в развитие навыков. Можно ли повлиять, на уровне страны, на то, чтобы большая часть населения начала жить по принципу «Плохо сейчас — хорошо потом»? Какие усилия должно предпринять государство и отдельный индивид, радеющие за развитие общества, для достижения этой цели?

В.Т: Здесь я могу сослаться на Форда. Его позиция очень простая — никакой социальной поддержки здоровым работающим людям. Если человек не работает, а рабочие места есть, то платить ему пособие по безработице неправильно. Пусть он умирает с голоду, раз он здоровый, а работать идти не хочет. Нужно дать людям право умереть с голоду, если они не хотят работать и развиваться. Только тогда они начинают развиваться. Когда их лишают права распоряжаться своей судьбой, тогда они ждут, что их судьбой распорядиться кто-то другой.

Беженцев в Европу встречают с распростертыми руками, одевают и кормят — поступают неправильно?

В.Т: Есть организации, которые занимаются беженцами. Бюджет этих организаций зависит от количества беженцев. Эти организации прямо заинтересованы в потоке беженцев. В этих организациях работают всякие психологи и гуманитарии, которые воспитывались на всяких дурацких ценностях. Это большая когорта как бы образованных людей, которые лобастые для того, чтобы было больше безработных. Чем больше безработных, тем больше организации и так далее. Это громадная армия заинтересованных в проблеме. Что будут делать врачи, если все выздоровеют? Устраним эти организации — поток беженцев резко сократится.

В вашей книге «Технология жизни. Книга для героев» есть притча, где рассказывается о полководце. Этот полководец казнил невинного младенца, чтобы не нарушать порядок в лагере. Как сегодня можно использовать эту притчу для управления? Могли ли быть альтернативные решения, для соблюдения порядка в коллективе?

В.Т: Если ты не можешь опереться твердое — сопрись на пустое. Здесь младенец точно пустое. Почему младенец? Потому что он точно не виноват. Если мы не можем казнить виновного, то мы точно должны казнить невиновного.

Людям понятна одно- и двухшаговая логика — третий шаг уже не виден. Трудно объяснить смысл людям, которые не могут сложить цепочку из 7 шагов. Когда объяснишь, тогда понимают.

В позапрошлом веке начиналась война в Крыму. Европейские страны всегда против России. Россия — это камушек в ботинке Европы. Разные страны периодически решают, кто присоединиться к антироссийской коалиции. И вот, идет разговор в одном из маленьких государств — Италии например. Правительство послать войска в Крым, воевать против России. Парламентарии говорят вице-премьеру: «Нет. Да, что вы? Где Италия, а где Крым? Что мы там забыли? Зачем тратить деньги?» — это одношаговая логика.

Но, он потрудился, и нарисовал несколько шагов. Он им отвечает: «Хорошо, я потрачу свое время и всё вам объясню. Смотрите, идет война — шаг первый. Война когда нибудь закончится — шаг два. Любая война заканчивается мирными переговорами — шаг три. В мирных переговорах участвуют страны, которые являются участниками данной войны — шаг четыре. Чем они занимаются? Делят карту послевоенной Европы — шаг пять. Так вот, будут делить карту послевоенной Европы, а наше государство не присутствует при этом. За счет отсутствующих всегда что-то, да решают. Вы хотите отсутствовать при новом разделе мира?». Говорят: «Не хотим». Вице-премьер: «Тогда нужно послать туда людей». Это многошаговая цепочка, которую толпа не понимает. А парламент это тоже толпа. Человек в толпе глупеет.

Есть ли место в бизнесе справедливости и человечности?

В.Т: Место есть всегда — была бы справедливость и человечность, которые займут это место.

Есть разные роли. В одной роли справедливость и человечность могут быть уместны, а в другой нет. При доказательстве геометрической теоремы человечность не очень уместна. Надо понимать какие роли играть. Русский человек плохо различает роли, и их рамки. Это создает большие проблемы в менеджменте, которых нет у других национальностей.

Бывает ли у вас так, что через день или неделю вы понимаете, что есть решение существенно лучше? Как объяснить это подчиненным без потери авторитета?

В.Т: Конечно такое бывает. Тогда переделываем. У нас часто радикально менялся состав Таллинской школы менеджеров. В первом составе у нас было примерно 4 ребят и 6 девушек. Все были молодые. В один прекрасный день все 6 девушек встали и сказали: «Мы больше не хотим работать в школе». И все ушли. Мы посмотрели друг на друга и поняли, что мы дали лишку. А почему они все ушли?

Дело в том, что мы (мужчины) конструировали деловые игры. А они резали, клеили и печатали. Тогда же компьютеров не было — печатали на машинке. Вот они всё это сделали, а мы попивая кофе: «Ооо! Есть лучшее решение». Все сделанное девушками пошли в корзину. Когда так случилось несколько раз, они все встали и уволились.

Надо ли жертвовать всем, если нашел лучшее решение? Надо было наверное поступить немного по-другому. Эти девушки были замечательными работниками. Должна быть какая-то цена пересмотра.

Как перестать быть наемным руководителем, и найти в себе храбрость начать свой бизнес?

В.Т: Значит надо начинать его в свободное от работы время. Надо пробовать, может с кем нибудь. По-немногу. Потому что «Не зная броду, не суйся в воду». Всегда есть некоторое свободное время, где можно попробовать.

Что самое ценное в новом бизнесе? Самое ценное не деньги, а правильная бизнес-идея. Бизнес-идея является капиталом, если она что-то из себя представляет. Это должно быть что-то новое и реальное. Вы должны удовлетворять новую потребность, либо удовлетворять старую потребность лучше, чем все до этого. Для этого не нужно увольняться с работы. Над этим надо думать. И когда это появилось, то надо двигаться шаг за шагом. Когда ты уже на той стадии, что тебе ничего не интересно кроме этого, тогда увольняйся.

А как при этом расстаться с нанимателем, чтобы ваши отношения сохранились?

В.Т: Вы же не беглый раб. Можно говорить правду. Можно предложить сотрудничество, либо просто уйти. Но, надо сказать: «До последнего часа что я буду у вас, я буду честно исполнять свои обязанности». Если человека увольняют завтра, он все равно должен до последней минуты работать.

Расскажите подробней о технологии бизнес-лагерей. В чем схожи, или разнятся, бизнес-лагерь для взрослых и для подростков? Что получат подростки, которые посетят бизнес-лагерь?

В.Т: Бизнес-лагерь обнаруживает кто есть кто. Люди видят друг друга, и их моральные качества. Человек может попробовать себя в разных ролях. Он никогда не рисковал чем-то заняться в жизни, а там может попробовать.

Что показывает американский опыт? Женщины когда счастливы? Когда им 60, дети выросли, муж умер, а деньги есть. Тогда она наконец может заняться любимым делом. Тогда они могут достигать в новом бизнесе каких-то успехов — раньше не рисковали.

Что еще более ценное — человек превращается в субъекта. То есть, он видит всю картину мира. Он видит как связаны налоги с экономикой, с политикой и менеджментом. Он видит взаимосвязи между всем — в обществе не видит.

Для тинейджеров это еще более эффективно, как эффективно учить иностранный язык в более раннем возрасте. Ехать желательно с 12 лет. Чем раньше ребенок поедет, тем больше пользы получит. Это будет польза на всю жизнь. В жизни я жалею только об одном — я не поехал в свой бизнес-лагерь когда мне было 12 лет.

Насколько навыки управленческой борьбы полезны, в условиях создания совместной работы в команде? Не мешают ли эти навыки создавать атмосферу продавливания собственного мнения?

В.Т: Здесь есть такой предрассудок, что если люди учатся управленческой борьбе, то они, стало быть, более конфликтны. Всё наоборот — конфликтно борются те, кто не умеет бороться. Кто умеет бороться, того не заметишь как он борется. В деревне два парня дерутся, но подходит самый большой и разнимает их. Он что самый главный драчун? Нет, это добрый миролюбивый парень. Борются слабые, но не сильные.

Но, в истории о петухе есть 4 стадии — я сейчас озвучил последнюю. Первая — когда учитель говорит: «Он так рвется драться. Его нельзя выпускать». В начальной стадии человек хочет драться и применить приемы. Первая стадия это опасно. Потому что человек хочет попробовать на других, как на груше.

Первую стадию надо перетерпеть. Она всё равно будет. Как новичок в вождении — только научился ездить, а уже хочет войти в занос. Но, это до первой аварии — после становиться умнее.

Как эффективно выстроить отношения учредитель-наемный директор? Как подобрать такого директора? Как измениться поведение собственников, с приходом этого директора?

В.Т: Как должен собственник управлять компанией в роли собственника — только письменно. Но, тогда, когда он играет роль только собственника, а не рабочего или топ-менеджера. Он должен давать только письменные указания, к которым можно вернуться, и которым обязан следовать наемный директор. Но, тогда собственник отвечает за свои решения, а существо далеко не храброе и не честное статистически. Поэтому, ему удобнее давать собственные указания, и говорить: «Это тут не лежало». Но, когда он выступает и директором, то устные указания тоже можно давать — это другая позиция.

Граница между письменным и устным очень важна. Но, собственник часто и топ-менеджер, поэтому и путает роли.

Какие сферы бизнеса будут занимать лидирующие позиции в ближайшем будущем?

В.Т: Всё что связано с еще большим использованием компьютеров, компьютерных технологий и более тонких технологий. Основной тренд развития обращен к более точному, тонкому и виртуальному.

Как правильно устанавливать квартальные и годовые цели менеджерам, принимая во внимание длительный цикл продаж банковских продуктов?

В.Т: Когда мы устанавливаем цели менеджерам, то мы должны устанавливать те цели, которые от них зависят. Основная управленческая ошибка — мотивировать менеджеров на те цели, которые никоим образом от них не зависят. Кашеобразный менеджмент характерен для наших компаний.

Первое, и самое важное — это понять, что от этого менеджера зависит. А потом уже сочинять, как мы будем его мотивировать. Часто, тот кто сочиняет правила, не понимает, чем занимается менеджер.

Задача рабочего так устанавливать ружье, чтобы оно попадало в десятку. Рабочий старается, но при стрельбе есть естественный разброс. В итоге рабочий стрельнул в чуть ниже. Приходит менеджер и говорит: «Куда ты стреляешь? Тебя нужно за это премии лишить. Ну-ка пододвинь прицел повыше». Тот двигает — разброс больше. И так, руководящим указанием, менеджер ухудшает работу рабочего. Треть менеджеров тратят время на то, чтобы испортить работу, которая и без них бы замечательно шла.

Чтобы почистить систему управления, нужно научить менеджеров не требовать от людей то, что от них не зависит. Дальше всё само-собой получиться. Когда ты поймешь что, и от кого, зависит, то ты поймешь, что надо делать дальше.

Как научиться отличать какие основные принципы? Или это приходит только с опытом?

В.Т: Приблизься к оленю, и не ошибешься. Я плохой стрелок из лука. Стрельнул в оленя — олень убежал. Стрелу я мог потерять. Охотники смотрят на меня косо: «Зачем ты стрелял, если ты плохо стреляешь?». Совсем другое дело, когда я подошел на более близкую дистанцию, где и я попаду. И я попал — все мной довольны, и я доволен.

Заменяем проблему точности стрельбы, проблемой дистанции. В переносном смысле это означает, что всё нужно брать в свои руки. Прочитай сам. Проверь сам. Сам поговори с первоисточником. Это избавит тебя от моря ошибок. Когда вы поручаете проверять другому, то это длинная цепочка. На длинной цепочке бывают сбои и неточности.

Как мотивировать и требовать результат от сотрудников стартапа, работающих на перспективу, волонтерство?

В.Т: Для того, чтобы требовать от них результата, надо посмотреть куда они лежат головой.

Когда идет военный патруль, а солдаты, которые загуляли, лежат недвижимые. Когда солдаты проснутся, то они пойдут в часть, но пока они недвижимые. Если они лежат головой в сторону части, то наказание будет меньше, чем в сторону от части. Значит шли в часть, но устали и не дошли.

Как добиться 100%-ного выполнения задач сотрудниками? Как создать культуру выполнения задач на 100%, в рамках компании? С чего стоит начать?

В.Т: Работа либо сделана, либо не сделана. Если 98%, то это значит, что работа в категории «Не сделано». Нет плохо сделанной работы. Нет недоделанной работы. Есть только не сделанная работа. Либо на переделку. Как качество повышается? Три раза отправил на переделку — всё в порядке. Наш, нормальный человек, сперва делает плохо.

Получаете ли вы радость от своей жизни? Достаточно ли вам этой радости?

В.Т: Я думаю, что радости отмерено каждому одинаково. Только один человек понимает что такое радость, а другой нет, потому что не знает худшего. Для меня этот вопрос не представляется актуальным. Если бы жизнь была безрадостной, то я бы это заметил. Когда у человека ничего не болит, то он не думает о здоровье. Поэтому я не думаю о радости — у меня всё нормально.

Как правильно строить бизнес с друзьями?

В.Т: Для этого нужно распределить роли. Если он партнер, то надо знать кто первый, а кто второй номер. Даже если вы разделили доли 50 на 50, всё равно надо распределить должности так, чтобы было понятно кто первый. Чтобы, в случае разногласий, было понятно за кем последнее слово. Это обязательно надо сделать, тогда конфликтов будет гораздо меньше. Два пистолета в одну кобуру не влазят.

Обладают ли какой-то ценностью сотрудники, которые не хотят развиваться, или не развиваются сами?

В.Т: Обладают очень большой ценностью. Из двух работников, одинаково пригодных для этой работы, надо выбирать наиболее глупого. Почему? Потому что умный готов для лучшей работы. А если ты не можешь ему дать карьерный рост, то он будет нелоялен. Зачем вам нужен рост каждого человека? Надо каждому дать возможность расти, но заставлять — нет.

Как правильно собственнику ставить цели в бизнесе, чтобы самому не скатываться до микроменеджмента?

В.Т: Ему нужно овладеть делегированием. У русских людей, в менеджменте, 3 ахиллесовых пяты:

  1. Нет понимания значения мелочей и деталей.
  2. Неумение делегировать.
  3. Отсутствие стратегического мышления.

На каком этапе человек ощущает ценность технологии, которой он учиться, став на тропу обучения Таллинской школы менеджеров?

В.Т: Некоторые люди бросают больно быстро. Тот кто не бросил, через 3 месяца точно понимает, как это работает. Кто-то попробовал, и уже доволен. Теперь его не остановишь. Он хочет учиться дальше, потому что на себе ощущает эту пользу. Надо попробовать, вот и всё. Или, поговорить с тем, кто учится.

Переучиться сложнее, чем научиться. Человек, который запрограммирован на определенное мировосприятие, имеет проблемы с переменой своих координат. Насколько эта ломка болезненна?

В.Т: Я не ломался. Но, стоит сказать что, когда такая ломка происходит, то происходит некоторое обновление мозга. Когда складываются стереотипы, тогда появляются установки. Из-за этих установок человек относится к новой информации предвзято. Он начинает, не вникая, отвергать или принимать какие-то вещи. Разрушив стереотипы, вы начинаете смотреть более трезво, и свежим взглядом. Вы начинаете смотреть на вещи более адекватно, сохранив старый опыт. Переучивание омолаживает мозг и организм.

Напутствие Тарасова: Посмотрите на ваши цели, которые вы поставили на ближайшие 5 лет. Посмотрите не мелковаты ли они для вас. Пересмотрите свои цели насколько это возможно. Каждый из нас обязан внести в этот мир что-то лучшее. Если ваш вектор направлен на улучшение этого мира, то у вас будут настоящие друзья и настоящая любовь. У вас будет всё настоящие. Как только вы такую цель не ставите, то становится много ненастоящего. И это утомляет и ухудшает настроение.

Источник: YouTube

Управленческое образование по городам >> Киев, Москва.

Управленческое образование в ИБМТ БГУ

Повышение в должности и открытие собственного бизнеса всегда подразумевают не только бонусы, но и большую ответственность

Если вы уже приняли решение, что вам необходимо дополнительное образование в экономике и в управлении организацией, то подойти к выбору заведения, где вы будете его получать, нужно серьёзно.

Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ предлагает возможность переподготовки по программе «Европейский менеджер», которая сочетает в себе системность долгосрочного управленческого образования и мобильность краткосрочных курсов и тренингов.

 

 

Условия поступления: наличие высшего образования любого профиля, высокая мотивация к интенсивному обучению и получению глубоких, системных знаний по менеджменту.

 

Целевая аудитория:

  • специалисты с высшим образованием и предприниматели, которые планируют открыть свое дело;
  • специалисты, которые хотят продолжить свою карьеру в сфере управления организацией;
  • собственники и руководители средних и малых предприятий, которые находятся в поиске новых путей развития бизнеса и способов повышения его эффективности.

 

  • современные методы обучения, использование инновационных образовательных технологий, метода кейсов;
  • практическая направленность обучения: выполняемые в процессе обучения работы ориентированы на решение конкретных проблем компании либо разработку бизнес-плана создания нового предприятия;
  • большой блок подготовки по маркетингу, менеджменту, управлению финансами предприятия и человеческими ресурсами, бухгалтерскому учету и налогообложению, управленческому учету;
  • формирование компетенций,  востребованных при работе в любой сфере и в компании любой страны: искусство презентации и ведения переговоров, умение решать проектные задачи;
  • системный взгляд на развитие бизнеса, бизнес-процессы;
  • формирование навыков принятия эффективных управленческих решений. 

Преподаватели программы прошли подготовку в зарубежных университетах и бизнес-школах, имеют большой опыт практической работы и опыт в области управленческого консультирования.

 

График занятий ориентирован на работающих слушателей (учебные и «свободные» недели чередуются, аудиторные часы – в вечернее время), занятия проводятся в центре города.

 

По окончании выдается диплом о переподготовке государственного образца с присвоением квалификации «менеджер-экономист».

 

ВНИМАНИЕ!!! ИДЕТ НАБОР НА ПРОГРАММУ!!!

 

С отзывами выпускников можно ознакомиться здесь

 

 

 

Контакты:

 

220004, г. Минск, ул.Кальварийская, 9, офис 731.

  • +375 (17) 259 70 71; 
  • +375 (29) 111 30 49;
  • +375 (29) 775 00 95.

E-mail: [email protected]

 

трудный путь становления и развития

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 12

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: ТРУДНЫЙ ПУТЬ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Уже на протяжении 90 лет Государственный университет управления ежегодно принимает в свои стены молодых россиян — независимых, смелых, нацеленных на успех, на получение достойного образования, открывающего реальные перспективы успешности профессиональной карьеры. Именно такое образование дает выпускникам ГУУ — один из старейших экономических вузов России с богатой историей, традициями и научно-методической школой.

Менеджмент-образование — для новой экономики

Сегодня ГУУ — высшее учебное заведение, специализирующееся на подготовке управленческих кадров. В этом его уникальность не только среди вузов нашей страны, но и среди зарубежных университетов.

В составе университета 22 института и факультета, объединяющие 82 кафедры. Вуз осуществляет образовательную деятельность и реализует обучающие программы в сфере довузовской подготовки и многоуровневые программы высшего профессионального образования, дополнительного профессионального образования по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки. В университете обучаются 18 747 студентов, магистрантов и аспирантов, в т. ч. по очной форме обучается 9675 человек. Ежегодно в вузе проходят переподготовку и повышение квалификации более 1,5 тыс. специалистов и руководителей предприятий и организаций.

Большинство выпускников работает в учреждениях федеральных и муниципальных органов управления, а также в экономических службах, подразделениях системы управления и маркетинга государственных, акционерных, коммерческих, частных предприятий и организаций. Многие из них являются руководителями крупных коллективов, организуют собственный бизнес. Несмотря на значительные объемы подготовки, спрос на выпускников ГУУ превышает ежегодные выпуски.

Исходя из требований рынка труда и мирового опыта в менеджмент-образовании, Государственный университет управления активно расширяет профилизацию подготовки специалистов. В университете можно получить подготовку по 24 специальностям и 36 специализациям высшего образования, 5 направлениям обучения бакалаврского уровня и 2 направлениям магистерского уровня.

Учитывая особую роль и значимость менеджмент-образования для формирования новой экономики России, Государственный университет управления ведет подготовку менеджеров принципиально нового типа, обладающих фундаментальными знаниями, нацеленных на инновационную деятельность и способных эффективно управлять в условиях рыночной экономики. Основные принципы управленческого образования в университете базируются на традиционно высокой теоретической подготовке будущих специалистов в сочетании с целевой ориентацией на конкретную практическую деятельность. Широкий профиль их подготовки одновременно предусматривает многообразие образовательных программ, специальностей и специализаций, многоуровневую систему обучения.

Получение управленческого образования уже сегодня, а тем более завтра — не просто процесс потребления знаний. Это — совместное творчество преподавателей и студентов. К нам в университет приходит замечательная молодежь, способная на такое творчество. Студенты — наше большое достояние и важная составляющая потенциала университета. Многие из них активно привлекаются к научно-исследовательским работам, защищают честь университета на международных и всероссийских студенческих олимпиадах, выступают с докладами на межвузовских и внутривузовских конференциях, выполняют реальные дипломные проекты.

Однако самое важное достояние, самый ценный интеллектуальный ресурс нашего университета — его преподаватели и сотрудники, без которых университет не состоялся бы как крупнейший в России и признанный в мире центр образования в области менеджмента.

Сегодня Государственный университет управления имеет не только самый богатый в стране опыт подготовки специалистов в области управления, но и один из самых высоких научно-педагогических потенциалов в этой области образования. На кафедрах вуза работают 1149 профессоров и преподавателей. Среди них более 136 докторов наук и профессоров, 518 кандидатов наук и доцентов, 8 академиков и членов-корреспондентов РАН, 98 действительных членов отраслевых академий, 39 заслуженных деятелей науки и заслуженных работников высшей школы РФ, 51 почетный работник высшего профессионального образования РФ, 11 лауреатов премии Правительства РФ в области образования. Ученые степени и звания имеют 75% преподавательского состава. За последние 5 лет в университете защищено более 900 докторских и кандидатских диссертаций. Свыше 75% кафедр университета возглавляются докторами наук и профессорами. Широко практикуется привлечение к учебной деятельности практических работников сферы управления, руководителей предприятий и организаций различной форм собственности.

Сегодня ГУУ ориентирован на предоставление образовательных услуг с применением междисциплинарных, проблемно — и проектно-ориентированных технологий обучения. В университете не только постоянно повышаются требования к качеству образовательных услуг и результатам научных исследований, но и обеспечивается соответствие перспективным потребностям рынка образовательных услуг, научных исследований и консалтинга.

Ориентируясь на потребности работодателей

Одним из основных показателей качества подготовки специалистов в вузе, как это установилось во всем мире, являются востребованность выпускников, их деловая карьера. Этому вопросу в университете уделяется все возрастающее внимание.

Сегодня Государственный университет управления вносит значительный вклад в формирование кадрового потенциала Москвы, Центрального региона и страны в целом. Выпускники университета востребованы различными министерствами и ведомствами РФ, банковскими структурами, промышленными предприятиями, транспортными и строительными организациями, туристическими фирмами и предприятиями городского и гостиничного хозяйства. По отзывам потребителей специалистов, выпускники университета имеют необходимый уровень подготовки, получают хорошие теоретические знания, обладают навыками практической работы и могут самостоятельно решать сложные профессиональные и управленческие задачи.

Анализ востребованности выпускников университета показывает, что более 70% молодых специалистов трудоустраиваются на предприятиях и организациях Москвы и Центрального региона. Из числа выпускников 2003 — 2008 гг. более 80% работают по профилю подготовки.

Специалисты, окончившие университет, отличаются высокой конкурентоспособностью на рынке труда среди выпускников высших учебных заведений Москвы. По данным Управления Федеральной государственной службы занятости населения по г. Москве, которое ежегодно анализирует итоги трудоустройства выпускников вузов, ГУУ является одним из самых благополучных в вопросе трудоустройства молодых специалистов — на учете в службе занятости выпускников университета нет.

Высокий профессионализм профессорско-преподавательского состава, надлежащее методическое, информационное, техническое и материальное обеспечение учебного процесса, использование новых образовательных технологий в вузе создают необходимые условия для постоянного совершенствования подготовки специалистов.

В официальных рейтингах Министерства образования и науки РФ, которые строятся по группам учебных заведений, университет, как правило, входит в число пяти лучших высших учебных заведений страны экономического и управленческого профиля.

В 2006 г. журнал «Деньги», выпускаемый издательским домом «Коммерсант», опубликовал рейтинг самых востребованных российских вузов. При определении мест в рейтинге в первую очередь учитывалось мнение работодателей, т. е. тех, кто является потребителями «продукции» высших учебных заведений страны. В опросе приняли участие свыше 100 крупнейших по уровню капитализации российских компаний. Государственный университет управления оказался на 4-м месте данного рейтинга, среди указанных в нем 100 вузов России, наряду с такими уважаемыми высшими учебными заведениями страны, как Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана, МГУ им. М. В. Ломоносова и Финансовая академия при Правительстве РФ.

В процессе реформирования

Этапы становления и развития управления как науки и области профессиональной деятельности, анализ современного состояния университета дают возможность ответить на вопрос: что же изменилось за 30 лет в стране и нашем вузе в подходах к управлению и подготовке управленческих кадров?

Во-первых, три десятка лет назад менеджмент рассматривался исключительно как наука. Преклонение перед научной компонентой менеджмента стало базой формирования и развития соответствующих научных школ. Однако вскоре стало ясно, что без практического применения результативность менеджмента невелика. Безусловно, сегодня, как и 30 лет назад, по-прежнему важно «создание» новых знаний в области менеджмента, но еще более важным становится нахождение путей правильного использования этих знаний. Именно на нахождение такого рода путей и ориентирована современная научная и образовательная система вуза в области менеджмента.

Во-вторых, в прошлые годы при подготовке специалистов в области управления основной упор делался на их специализацию. Сегодня вузы в большей степени ориентируются на межотраслевой характер управления, на подготовку разносторонних менеджеров-специалистов.

В-третьих, происходящее реформирование высшей школы базируется на переходе к многоуровневой системе образования в России. Основой проведения реформ является всеобщий переход на двухуровневую модель высшего профессионального образования — «бакалавр-магистр».

В рамках данной модели предполагается, что переход к первой ступени — бакалавриату — должен в основном удовлетворить массовый социальный спрос на высшее образование, а обучение на второй ступени — магистратура — должно быть направлено на овладение знаниями и навыками конкретных профессий, по которым требуется углубленная подготовка. Таким образом, основной задачей магистерской ступени образования становится подготовка профессиональной элиты.

Есть основания полагать, что уровневая модель окажется более эффективной и в экономическом отношении. Существующая сегодня невостребованность большого числа узких специалистов массовых профессий означает неэффективность затрат на их подготовку. С переходом на уровневую модель изменится сам характер финансирования вузов, более разнообразными будут его источники. По-новому будет решаться проблема качества образования. Когда вуз готовит специалиста «в никуда», он не получает достаточно сигналов со стороны работодателей о необходимом профессиональном уровне и руководствуется собственными представлениями об этом уровне. Со временем качество профессиональной подготовки снижается, в масштабах же страны эта проблема сегодня стоит необычайно остро.

В-четвертых, сегодняшним выпускникам предстоит работать в радикально изменившейся деловой среде, в условиях все более нарастающей конкуренции, вследствие глобализации рынков и постоянно растущего уровня сложности управленческих задач. Современная конкурентная среда требует как серьезной инновационной составляющей в менеджменте, так и креативности самого менеджера.

В этой связи инновационная направленность должна стать в вузе стержнем всех форм не только базового, но и дополнительного образования, трансформировать его в непрерывное инновационное образование специалистов, т. е. людей, уже имеющих высшее профессиональное образование.

Как в новых условиях сформировать необходимые качества у нашего выпускника? Практически мы уже не можем ориентироваться на накопленный практический опыт и воспроизводить его в образовании. Нам нужно видеть ростки будущего и уже в учебном процессе конструировать качества будущих специалистов. В вузе успешно функционирует образовательное пространство, но нам требуется новая образовательная парадигма, построенная на воспитании умения учиться, изучать и учиться самостоятельно, порождая новое знание. В рамках данной парадигмы могут быть реализованы многочисленные индивидуальные образовательные программы, и тем самым созданы условия для непрерывного образования через всю жизнь.

Мировое сообщество сегодня стоит перед новыми вызовами, которые во многом будут определять содержание управленческого образования не только в России, но и за ее пределами. Это и переход к экономике знаний, и всеобщая глобализация, и серьезнейшее обострение экономических и экологических проблем. В этой связи парадигма менеджмента, сформировавшаяся в эпоху индустриального общества, не только устарела, но и нуждается в кардинальном обновлении. Эта задача в равной степени актуальна как для российских, так и зарубежных центров управленческого образования, что дает шанс российскому образованию не догонять западные школы, а искать собственные решения, адекватные требованиям создания в России инновационной экономики.

Для успешного решения стоящих перед российской и мировой общественностью задач требуются, прежде всего, лидеры, т. е. менеджеры, имеющие не только высокую профессиональную подготовку, но способные видеть будущее и преобразовывать настоящее в соответствии со своим видением этого будущего. Подготовка такого лидера — менеджера будущего предъявляет новые требования к системе управленческого образования. Оно становится образованием через всю жизнь, предполагает комплексную естественно-научную и гуманитарную подготовку, формирование у студентов и слушателей не только знаний, но и убеждений и ценностных установок, социально ответственного и этичного поведения в профессиональной среде.

Все это — очень серьезные вызовы и проблемы. Но, учитывая потенциал нашего университета, его место и роль в научном и образовательном сообществе страны, мы уверенно смотрим в будущее.

Подводя итоги 90-летнего пути, можно с уверенностью говорить о том, что Государственный университет управления, являясь основоположником управленческого образования в стране, стоял и у истоков системы непрерывного управленческого образования — подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Более 30 лет университет всемерно содействует формированию, становлению и развитию эффективной системы управленческого образования в России, способной обеспечить профессиональную подготовку кадров для отечественных предприятий и организаций на уровне мировых стандартов. Тем самым университет вносит посильный вклад в развитие и процветание России, в обретение своими выпускниками профессионального совершенства и хорошей карьерной перспективы.

В. Свистунов

Д. э. н.,

профессор,

проректор

Государственного

университета управления

Подписано в печать

16.11.2009

Второе высшее образование

​​​​​ 

 

С 2010 г.​ в России введена, согласно Болонской конвенции, западная система высшего образования, в соответствии с которой магистерские программы заменяют программы дипломированного специалиста.

Если вы не меняете направление своей подготовки, то магистратура для вас — возможность получить второе образование и более глубокого изучить выбранную область знаний.

Если вы хотите помимо полученного ранее технического, гуманитарного, юридического, медицинского или иного высшего образования также получить высшее образование в сфере ЭКОНОМИКИ или МЕНЕДЖМЕНТА​, то магистратура дает вам возможность сделать это не за 3 или 3,5 года, как в системе второго высшего образования для специалистов, а за 2 года по очной или 2,5 года по очно-заочной форме обучения.

В структуре современного российского высшего образования степень магистра (2 года) следует за степенью бакалавра   (4 года обучения) и предшествует степени кандидата наук. Эта степень отражает образовательный уровень выпускника высшей школы и свидетельствует о наличии у него умений и навыков, присущих исследователю, аналитику или начинающему научному работнику.

Магистерские программы нашего факультета имеют сильный исследовательский компонент, направлены на развитие у студентов навыков сбора, анализа и использования информации для принятия управленческих решений. Высококвалифицированные кадры с магистерским уровнем образования требуются как в коммерческих структурах (крупных компаниях, средних и малых предприятиях), так и в государственных и муниципальных структурах управления.

Магистр — это широко эрудированный специалист, владеющий методологией научного творчества, современными информационными технологиями, подготовленный к исследовательской, консультационной, аналитической деятельности. Программы дают возможность не только углубить знания в области экономики, коммерции или менеджмента, но и получить экономическое и управленческое образование выпускникам вузов, окончившим программы дипломированного специалиста по любой специальности.

Вы можете выбрать любую из предлагаемых нами магистерских программ по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» и через 2 года (по очной форме) или 2,5 года (по очно-заочной форме) получить государственный диплом РЭУ им.       Г. В. Плеханова о высшем образовании с присвоением степени магистра по соответствующему направлению.                   ​В приложении к диплому указывается выбранная Вами специализация со всеми оценками.

На факультете бизнеса есть две формы обучения: очная и очно-заочная.

В связи с тем, что свыше 90% наших студентов работают, занятия проводятся с 19:00 до 22:10 для удобства совмещения работы и учебы.

Дополнительная информация:

Мастер делового администрирования Master of Business Administration

Экономика для менеджеров: современные методы микро и макроэкономического анализа

Общий менеджмент

Эконометрика

Бухгалтерский учет и аудит для руководителя

Международная среда бизнеса и внешнеэкономическая деятельность

Организационное поведение

Стратегический менеджмент: формирование бизнес-стратегий

Финансовый менеджмент

Операционный менеджмент

Корпоративное управление

Управление человеческими ресурсами

Управление маркетинговой деятельностью

Управление информационными системами в бизнесе

Управленческий учет для руководителя

Реинжиниринг бизнес процессов

Инновационно-инвестиционная стратегии компании

Организационное развитие и управление изменениями

Управление проектами

Оценка стоимости бизнеса

Формирование налоговой политики компании

Инвестиционный анализ и проектное финансирование

Корпоративные ценные бумаги

Корпоративные финансы

Системы операционного совершенства и управление брендами

Управление стоимостью компании

Риск-менеджмент

Управление клиентскими отношениями

Творческие методы решения задач в бизнесе

Международные стандарты финансовой отчетности

Финансовое обоснование корпоративных стратегий

Управление инвестиционным портфелем

Технологии бюджетирования в компании

Управление электронным бизнесом

Правовое регулирование предпринимательской деятельности

Ведение переговоров и кросс-культурные коммуникации в бизнесе

Профессиональные навыки менеджера

Прикладные проекты

Внутри фирменное консультирование

Межфункциональные деловые игры

Гостевые лекции

Подготовка и защита выпускной аттестационной работы

Доступность услуг высшего образования: понятие и методики оценки | Блинова

1. Аникина Е. А., Лазарчук Е. В., Чечина В. И. Доступность высшего образования как социально-экономическая категория // Фундаментальные исследования. 2014. № 12. С. 355– 358.

2. Беляков С. А. Модернизация образования в России: совершенствование управления. М. : МАКС Пресс, 2009.

3. Богомолов Е. В. Финансовая доступность высшего образования: Россия vs США // Вестник финансового университета. 2015. № 1. С. 97–102.

4. Доступность высшего образования в России / отв. ред. С. В. Шишкин. Независимый институт социальной политики. М., 2004.

5. Доступность высшего образования в регионах России / А. Д. Громов, Д. П. Платонова, Д. С. Семенов, Т. Л. Пырова; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Институт образования. М. : НИУ ВШЭ, 2016.

6. Евсеенко Т. П. Доступность высшего образования в условиях формирования рынка образовательных услуг // Экономика образования. 2007. № 3. С. 114–132.

7. Клюев А. С. Информационный бюллетень «Мониторинг региональных проблем доступности высшего образования». Екатеринбург, 2006.

8. Константиновский Д. Л. Динамика неравенства. Российская молодежь в меняющемся обществе: ориентации и пути в сфере образования (от 1960-х годов к 2000 году) / под ред. В. Н. Шубкина. М. : Эдиториал УРСС, 1999.

9. Омельченко Е. Л. Анализ доступности высшего образования для социально-уязвимых групп // Доступность высшего образования в России. М. : НИСП, 2002.

10. Рощина Я. М. Неравенство доступа к образованию: что мы знаем об этом? // Я. М. Рощина. Проблемы доступности высшего образования / отв. ред. С. В. Шишкин. Независимый институт социальной политики. М. : «СИГНАЛЪ», 2003. С. 94–149.

11. Рощина Я. М. Доступность высшего образования: по способностям или по доходам? // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 1. С. 69–79.

12. Сухочев В. И. Доступность высшего образования в условиях перехода к экономике знаний // Креативная экономика. 2009. Т. 3. № 9. С. 8–16.

13. Сухочев В. И. Методология формирования организационно-экономического механизма оценки доступности и качества высшего образования : автореф. дис. … д-ра экон. наук. Уфа, 2011. 38 с.

14. Шишкин С. В. Доступность высшего образования для населения России: что показывают результаты исследований // Университетское управление. 2005. № 1 (34). С. 80–88.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ В ВУЗЕ | Опфер

1. Беляева М.А. Риск как предмет научного анализа в педагогике и образовании // Педагогическое образование в России. 2014. № 11. С. 16%23

2. Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Риски менеджмента и менеджмент рисков. Ярославль: Изд. дом Н.П. Пастухова, 2011. 265 с

3. Международный стандарт ISO/IEC 27005:2008. — Технический перевод v.2.5 от 22.01.2009. 70 с

4. ISO/IEC Guide 73:2002. Управление риском. Словарь. Руководящие указания по использованию в стандартах, 2008. 70 с

5. Чубарова О.И. Образовательный риск как экономическая категория, его сущность // Ползуновский вестник. 2005. № 1. С. 199-208

6. Костюкова Т.П., Лысенко И.А. Модель управления рисками образовательного учреждения // Информационно-управляющие системы. 2011. № 2-51. С. 73-76

7. Риск-менеджмент в учреждениях социальной сферы, культуры и образования / Под ред. М.А. Беляевой, Н.В. Шрамко. Екатеринбург, 2014. 170 с

8. Владимиров А.И. О стратегическом планировании и управлении в вузе // Из записной книжки президента университета, проф. А.И. Владимирова. Вып. 10. М.: НЕДРА, 2012. 48 с

9. Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: МИЭМП, 2010. 141 с

10. Иванов С.А., Писарева С.А., Пискунова Е.В., Крутова О.Э. Мониторинг и статистика в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов. М.: АПК и ППРО, 2007. 128 с

11. Зазыкин В.Г. Имидж организации: структура и психологические факторы эффективности. URL: http://www.twirpx.com/file/35484/

12. Сахарчук Е.И. Образовательный стандарт как целостная характеристика качества высшего профессионального образования // Грани познания: Электронный научно% образовательный журнал 2014. №6 (33). URL: http://grani.vspu.ru/jurnal/38

Миф об образованном менеджере

Насколько эффективно менеджер будет выполнять свою работу, нельзя предсказать по количеству ученых степеней, оценок, которые он получает в школе, или формальным программам обучения менеджменту, которые он посещает. Академическая успеваемость не является правильным критерием для измерения управленческого потенциала. Действительно, если академическая успеваемость приравнивается к успеху в бизнесе, то хорошо образованный менеджер — это миф.

В рамках программ формального образования менеджеров не учат тому, что им больше всего нужно знать, чтобы построить успешную карьеру в менеджменте.Если они не приобретут на собственном опыте знания и навыки, которые имеют жизненно важное значение для их эффективности, они вряд ли продвинутся вверх по карьерной лестнице.

Хотя неявная цель всего формального управленческого образования состоит в том, чтобы помочь менеджерам учиться на собственном опыте, большая часть управленческого образования на самом деле является неправильным образованием, потому что оно задерживает или искажает способность кандидатов на управленческие должности расти по мере того, как они приобретают опыт. Поэтому ученики, быстро обучающиеся в классе, часто становятся медленными учениками в руководящих кабинетах.

Мужчины, имеющие ученые степени в области менеджмента, являются одними из самых востребованных среди всех выпускников университетов. По стартовой заработной плате они относятся к элите. Возможно, не требуется дополнительных доказательств ценности управленческого образования. Высшее образование приносит прибыль в бизнесе, по крайней мере, на начальном этапе. Но насколько формальное образование способствует эффективности менеджера и его дальнейшему карьерному росту — это другой вопрос.

Профессор Льюис Б. Уорд из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что средняя заработная плата выпускников программы MBA этого учебного заведения находится на стабильном уровне примерно через 15 лет после того, как они приступят к работе, и, в среднем, после этого существенно не увеличивается. 1 В то время как доходы некоторых обладателей степени MBA продолжают резко расти, карьерный рост большинства из них выравнивается как раз в то время, когда мужчины, предназначенные для топ-менеджмента, обычно демонстрируют самый высокий уровень продвижения.

Не менее показателен вывод о том, что мужчины, которые посещают Гарвардскую программу Advanced Management Program (AMP), имея примерно 15-летний опыт работы в бизнесе, но которые — по большей части — не имеют формального образования в области управления, зарабатывают почти на треть больше на в среднем, чем мужчины, имеющие степень MBA Гарварда и других ведущих бизнес-школ.

Таким образом, задержка карьерного роста обладателей степени MBA убедительно свидетельствует о том, что мужчины, которые достигают высших руководящих должностей в менеджменте, развили навыки, которым не учат в рамках формальных программ обучения менеджменту, и что многим высокообразованным мужчинам может быть трудно обучиться на работе.

Многие бизнес-организации сокращают свои расходы на обучение менеджеров как раз в то время, когда им больше всего нужны менеджеры, которые могут делать то, что будет поддерживать их конкурентоспособность и прибыльность.Но то, что происходит, не является иррациональным мероприятием по сокращению затрат; скорее, это запоздалое признание высшим руководством того, что формальное обучение менеджменту не окупается повышением производительности.

Если нынешняя волна экономики побудит больше руководителей настаивать на том, чтобы программы обучения менеджеров приводили к ощутимым улучшениям в производительности, это станет началом конца для многих программ, которые промышленность так щедро поддерживала в прошлом. Как заметил Марвин Бауэр:

«Одним из управленческих увлечений последнего десятилетия было развитие менеджмента.На эту деятельность было потрачено огромное количество слов и долларов. Мои наблюдения убеждают меня в том, что, помимо более полного предупреждения менеджеров о необходимости развития менеджмента, эти расходы не были очень продуктивными ». 2

Ненадежные мерки

Отсутствие корреляции между успеваемостью и успехом в бизнесе может удивить тех, кто придает большое значение академическим достижениям. Но оценки ни в бакалавриате, ни в аспирантуре не предсказывают, насколько хорошо человек будет работать в сфере управления.

Изучив, например, карьерные записи почти 1000 выпускников Гарвардской школы бизнеса, профессор Гордон Л. Маршалл пришел к выводу, что «успехи в учебе и бизнес-достижения относительно мало связаны друг с другом». 3 Придя к такому выводу, он безуспешно пытался найти корреляцию между оценками и такими показателями достижений, как титул, заработная плата и собственная удовлетворенность человека своим карьерным ростом. (Только в случае оценок на элективных курсах была обнаружена значимая корреляция.)

Очевидно, что то, что студент узнает об управлении в аспирантуре, измеряемый полученными оценками, не дает ему возможности построить успешную карьеру в бизнесе.

Учебная репутация в бакалавриате — столь же ненадежный показатель управленческого потенциала человека. Профессор Юджин Э. Дженнингс из Мичиганского университета провел исследование, которое показывает, что «на пути к вершине может пройти столько же или больше мужчин, окончивших наивысшую треть своего класса колледжа, чем выше (в расчете на душу населения). основы).” 4

Очень многие руководители, ошибочно полагающие, что оценки являются действительной мерой лидерского потенциала, выразили озабоченность по поводу того факта, что все меньше и меньше тех, кто из «первой трети» выпускников наиболее известных колледжей и университетов начинают карьеру в бизнесе. Однако эти руководители не признают, что академические способности не гарантируют, что человек сможет узнать то, что ему нужно знать, чтобы построить карьеру в областях, которые включают руководство, изменение, развитие или работу с людьми.

Чрезмерная зависимость от способности к учебному обучению, несомненно, заставила ведущие университеты и бизнес-организации отвергать высокий процент тех, кто имел наибольший потенциал для творчества и роста в неакадемической карьере.

Эта вероятность подчеркивается неофициальным исследованием, проведенным в 1958 г. W.B. Бендер, декан приемной комиссии Гарвардского колледжа. Сначала он выбрал имена 50 выпускников Гарвардского класса 1928 года, которые были номинированы на высокие награды за выдающиеся достижения в выбранной ими карьере.Затем он проверил документы, которые они предъявили Гарвардскому колледжу при поступлении. Он обнаружил, что если бы стандарты приема, применявшиеся в 1958 году, действовали в 1928 году, двум третям этих мужчин было бы отказано. (Доля тех, кому было отказано в соответствии с сегодняшними стандартами, была бы еще выше.)

Ставя под сомнение целесообразность повышенного внимания к школьной успеваемости и результатам тестов на интеллект, Дин Бендер спросил: «Знаем ли мы, что мы действительно делаем?» 5

Кажется, мало места для сомнений в том, что бизнес-школы и бизнес-организации, которые полагаются на школьную успеваемость, результаты тестов интеллекта и оценки в качестве меры управленческого потенциала, используют ненадежные критерии.

Последствия для карьеры

Ложные представления об академической успеваемости привели к тому, что ряд промышленных компаний стали применять методы найма и развития, которые усугубили растущие темпы оттока талантливых и молодых управленческих кадров. Программа «Высокий риск, высокая награда», предлагаемая крупным производителем электротехники выдающимся выпускникам колледжей, которые искали интересную работу в самом начале своей карьеры, иллюстрирует последствия программ, которые предполагают, что академическая успеваемость является действительным критерием для измерения потенциал управления:

В рамках программы этой компании высокопоставленным выпускникам колледжей была предоставлена ​​возможность выполнять управленческую работу с помощью руководителей, которые были специально отобраны и обучены для оценки их развития и производительности.Выпускникам колледжей, участвующим в программе, гарантировали продвижение по службе в два раза выше обычного при условии, что они успешно успеют в течение первых двух лет. Поскольку они должны были быть «прекращены», если они не соответствовали требованиям для продвижения по службе, программа была сопряжена с высокими рисками для тех, кто участвовал.

Компания взяла на себя эту программу с высоким риском и высоким вознаграждением по двум причинам: (1) потому что ее руководители считали, что способности, продемонстрированные академическими достижениями, могут быть перенесены на достижения в деловой среде, и (2) потому что они хотели поставить соответствующую задачу. выдающимся выпускникам колледжей, особенно с учетом того, что многие эксперты по менеджменту утверждали, что «отсутствие проблем» было основной причиной текучести кадров среди многообещающих молодых менеджеров и профессионалов.

Кандидаты на участие в программе должны были иметь значительный послужной список во внеклассной деятельности, помимо высокой степени стипендии, и должны были быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы стать менеджерами. Молодые люди были набраны из ведущих колледжей и университетов страны.

Несмотря на то, что они находились под пристальным наблюдением менеджеров, которые добровольно вызвались помочь в их развитии, по истечении пяти лет 67% либо уволились добровольно, либо были уволены с работы, потому что они не смогли выполнить свои ожидания и были признаны неспособными. достижения целей программы.Этот показатель отсева был значительно выше, чем у выпускников с менее выдающейся академической успеваемостью, чем это было у компании.

Задержанный прогресс и оборот:

Вера в миф об образованном менеджере привела к тому, что у многих работодателей возникли нереалистичные ожидания от выпускников университетов, а многие сотрудники с выдающейся успеваемостью стали переоценивать ценность своего формального образования. Как следствие, мужчинам, имеющим ученые степени в области делового администрирования, особенно тем, кто имеет ученые степени в области менеджмента, на удивление трудно перейти от академической к деловой жизни.Все большее число из них не оправдали ожиданий и не добились ожидаемого прогресса.

Конечным результатом является то, что текучесть кадров среди них увеличивалась в течение двух десятилетий, поскольку все больше и больше из них меняли работодателя в поисках работы, на которую, как они надеются, «они смогут сделать карьеру». Показательно, что текучесть кадров среди мужчин с учеными степенями в ведущих школах менеджмента, по-видимому, одна из самых высоких в отрасли.

Как сказал профессор Эдгар Х.Шейн из школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте сообщает, что «уровень выбытия среди высокообразованных мужчин и женщин в среднем выше, чем среди рабочих, нанятых из числа закоренелых безработных. Этот показатель может быть самым высоким среди выпускников наиболее известных школ ». 6 Таким образом, более половины выпускников магистерской программы Массачусетского технологического института меняют работу в течение первых трех лет, сообщает Шейн, и «к пятому году 73% перешли на работу по крайней мере один раз, а некоторые перешли на третью и четвертую работу. .” 7

Кадровые записи выборки крупных компаний, которую я изучал, аналогичным образом показали, что текучесть кадров среди мужчин, имеющих степень магистра менеджмента в известных школах, составляла более 50% в первые пять лет работы, что является одним из самых высоких показателей отсева. любая группа сотрудников в опрошенных компаниях.

Широко разрекламированное представление о том, что молодые «мобильные менеджеры», которые переходят из компании в компанию, представляют собой исключительно способную породу новых руководителей, и что «смена места работы стала признаком компетентности» вводит в заблуждение.В то время как небольшой процент тех, кто меняет работодателя, являются компетентными менеджерами, большинство мужчин, уходящих с работы, имеют посредственные или плохие показатели производительности. Они уходят не столько потому, что трава зеленее по ту сторону забора, сколько потому, что с их стороны она определенно коричневая. Мои исследования показывают, что большинство из них увольняются либо потому, что их карьерный рост не оправдал их ожиданий, либо потому, что их возможности для продвижения по службе не являются многообещающими.

Изучая карьерный рост молодых сотрудников руководящего звена операционной компании American Telephone & Telegraph Company, профессора Дэвид Э.Берлью и Дуглас Т. Холл из Массачусетского технологического института обнаружили, что «люди, которые постоянно не оправдывают ожиданий компании, с большей вероятностью покидают организацию, чем те, кто показывает более высокие результаты». 8

Я пришел к аналогичному выводу, изучив истощение недавних выпускников управленческих курсов, работающих в нескольких крупных промышленных компаниях. Неутешительные оценки работы начальством — основная причина, по которой молодые люди меняют работодателя.

«Один миф, — объясняет Шейн, — состоит в том, что выпускник уходит из своей первой компании просто ради более высокой зарплаты.Но данные Массачусетского технологического института показывают, что те, кто уехал, зарабатывают не больше, чем те, кто остался на месте ». 9 Обзоры встреч в Гарвардской школе бизнеса аналогичным образом показывают, что мужчины, которые остаются со своим первым работодателем, обычно зарабатывают больше, чем те, кто меняет работу. Смена работы — непростой путь к высокому доходу; скорее, это обычно признак задержки карьерного роста, часто из-за посредственной или низкой производительности на работе.

Чему должны учиться менеджеры

Одна из причин, по которой высокообразованные мужчины не могут построить успешную карьеру в менеджменте, заключается в том, что они не извлекают из своего формального образования то, что им необходимо знать для эффективного выполнения своей работы.На самом деле, задачи, которые являются наиболее важными для достижения результатов, обычно оставляют для изучения на работе, и лишь немногие менеджеры справляются с ними просто потому, что их никто не учит.

Программы формального обучения менеджменту, как правило, делают упор на развитие навыков решения проблем и принятия решений, например, но уделяют мало внимания развитию навыков, необходимых для поиска проблем, которые необходимо решить, для планирования достижения желаемых результатов. , или выполнять операционные планы, когда они составлены.Успех в реальной жизни зависит от того, насколько хорошо человек способен находить и использовать доступные ему возможности, и в то же время обнаруживать и решать потенциальные серьезные проблемы до того, как они станут критическими.

Решение проблем

Озабоченность решением проблем и принятием решений в рамках формальных программ управленческого образования имеет тенденцию искажать управленческий рост, потому что она чрезмерно развивает аналитические способности человека, но оставляет его способность действовать и добиваться поставленных целей недостаточно развитой.Поведение, необходимое для решения уже обнаруженных проблем и принятия решений на основе фактов, собранных кем-то другим, сильно отличается от поведения, необходимого для выполнения других функций управления.

С одной стороны, решение проблем и принятие решений в классе требует того, что психологи называют «поведением респондента». Именно такой тип поведения позволяет человеку получать высокие оценки на экзаменах, даже если он никогда не сможет использовать в дальнейшей жизни то, чему он научился в школе.

С другой стороны, успех и удовлетворение в работе требуют иного поведения, которое психологи назвали «оперантным поведением». Поиск проблем и возможностей, инициирование действий и доведение до конца для достижения желаемых результатов требуют упражнения оперантного поведения, которое не измеряется экзаменами и не развивается путем обсуждения в классе того, что должен делать кто-то другой. Оперантное поведение можно развить, только делая то, что нужно делать.

Обучение решению проблем и принятию решений слишком часто приводит к «аналитическому параличу», потому что от претендентов на управленческую деятельность требуется только объяснять и защищать свои аргументы, а не выполнять свои решения или даже реалистично планировать их реализацию.Более того, решение проблем в классе часто рассматривается как совершенно рациональный процесс, что, конечно, никогда не бывает.

Как отмечает профессор Гарри Левинсон из Гарвардской школы бизнеса: «Самая большая трудность, с которой сталкиваются люди при решении проблем, заключается в том, что эмоции мешают им видеть и решать свои проблемы объективно». 10

Редко менеджеры учатся в рамках программ формального образования, как сохранять соответствующую психологическую дистанцию ​​от своих проблем, чтобы их суждения не омрачались эмоциями.Выпускники менеджеров, как следствие, переносят наихудшую травму в бизнесе, когда обнаруживают, что рациональных решений проблем недостаточно; они также должны как-то справляться с человеческими эмоциями, чтобы добиться результатов.

Поиск проблем

Недостатки обучения решению проблем, хотя и важны, не так значительны, как неспособность научить находить проблемы. Как показало исследование Нормана Х. Макворта из Института оценки и исследований личности Калифорнийского университета, «различие между лицом, решающим проблемы, и тем, кто его ищет, имеет жизненно важное значение.” 11

Выявление проблем, отмечает Макворт, более важно, чем решение проблем, и включает в себя когнитивные процессы, которые сильно отличаются от решения проблем и намного сложнее. Он обнаружил, что наиболее одаренные искатели проблем редко имеют выдающиеся учебные достижения, а те, кто действительно преуспевает в учебе, редко оказываются самыми эффективными искателями проблем.

Важность способности менеджера находить проблемы, которые необходимо решить, пока не стало слишком поздно, иллюстрируется неожиданным падением прибылей ряда мультимаркетинговых компаний в 1968 и 1969 годах.Как объяснил исполнительный директор компании, резкое падение доходов одной из этих компаний — Litton Industries — было вызвано недостатками в управлении, возникшими ранее из-за неспособности ответственных лиц предвидеть проблемы, возникшие в результате изменений в продуктах, ценах и методах работы. бизнес.

Менеджеры должны уметь не только анализировать данные в финансовых отчетах и ​​письменных отчетах, но и сканировать бизнес-среду в поисках менее конкретных подсказок о существовании проблемы. Они должны уметь «читать» смысл изменений в методах ведения бизнеса и в действиях клиентов и конкурентов, которые могут не отражаться в операционных отчетах в течение месяцев или даже лет.

Но необходимые им навыки нельзя развить, просто анализируя проблемы, обнаруженные кем-то другим; скорее, это должно быть получено путем непосредственного наблюдения за тем, что происходит в бизнесе. Хотя аналитические навыки, необходимые для решения проблем, важны, более важными для успеха в управлении являются навыки восприятия, необходимые для выявления проблем задолго до того, как их доказательства могут быть обнаружены даже самой передовой системой управленческой информации. Поскольку эти навыки восприятия чрезвычайно трудно развить в классе, теперь их в основном нужно развивать на работе.

Поиск возможностей

Способность менеджера находить проблемы превосходит по важности только его способность находить возможности. Питер Ф. Друкер напоминает нам, что результаты в бизнесе достигаются за счет использования возможностей, а не решения проблем. Вот как он это выразился:

«Все, что можно надеяться получить, решив проблему, — это восстановить нормальное состояние. Все, что можно надеяться, в лучшем случае, — это снять ограничение на способность бизнеса добиваться результатов. Сами результаты должны исходить от использования возможностей… «Максимизация возможностей» — это содержательное и действительно точное определение предпринимательской работы.Это означает, что в бизнесе важна эффективность, а не эффективность. Уместный вопрос не в том, как делать что-то правильно, а в том, как найти то, что нужно делать, и сконцентрировать на этом ресурсы и усилия ». 12

Менеджеры, которым не хватает навыков, необходимых для поиска возможностей, которые принесут наилучшие результаты, нередко тратят свое время на неправильные дела. Но умение находить возможности, как и умение находить проблемы, необходимо приобретать через непосредственный личный опыт работы.

Это не означает, что методам поиска возможностей и поиска проблем нельзя научить в рамках формальных программ управленческого образования, хотя это и происходит редко. Но поведение, необходимое для успешного использования этих методов, можно выработать только на практике.

Менеджер не может научиться находить возможности или проблемы, не делая этого. Делать важно для обучения. Лекции, тематические дискуссии или учебники имеют ограниченную ценность в развитии способности находить возможности и проблемы.Практика под руководством руководства в их поиске в реальных деловых ситуациях — единственный метод, который научит менеджера определять, что нужно делать.

Естественный стиль управления

Возможности не используются, и проблемы не решаются, пока кто-то не предпримет действия и не получит желаемых результатов. Менеджеры, которые не могут добиться эффективных результатов на работе, неизменно терпят неудачу в построении успешной карьеры. Но они не могут узнать то, что им больше всего нужно знать, изучая современные теории управления или обсуждая в классе, что должен делать кто-то другой, чтобы добиться результатов.

Менеджмент — это искусство сугубо индивидуализированное. Какой стиль хорошо работает для одного менеджера в конкретной ситуации, может не дать желаемых результатов для другого менеджера в аналогичной ситуации или даже для того же менеджера в другой ситуации. Не существует единого оптимального способа управления всеми менеджерами во всех ситуациях. Таким образом, каждый менеджер должен открыть для себя, что работает, а что не работает для него в различных ситуациях. Он не может стать эффективным, просто перенимая методы или управленческий стиль кого-то другого.Он должен развивать свой собственный естественный стиль и следовать практикам, которые соответствуют его индивидуальности.

Все менеджеры должны усвоить, что для достижения успеха они должны управлять таким образом, который согласуется с их уникальными личностями. Когда менеджер «ведет себя так, что не соответствует его личности», как показали управленческие исследования Ренсиса Лайкерта, «его поведение склонно сообщать своим подчиненным нечто совершенно иное, чем то, что он намеревался. Подчиненные обычно относятся к такому поведению с подозрением и недоверием.” 13

Менеджеры, которые применяют искусственный стиль или следуют практикам, несовместимым с их личностями, скорее всего, не только не получат доверия, но и будут неэффективными. Как показывают исследования управленческого таланта Эдвина Э. Гизелли, именно люди демонстрируют «величайшую индивидуальность в управленческом поведении», которые в целом «считаются лучшими менеджерами». 14

Менеджеров редко учат управлять способами, которые соответствуют их личным качествам.Во многих программах формального образования и обучения их фактически учат, что они должны следовать установленному набору практик и придерживаться либо «консультативного», либо «активного» стиля, чтобы добиться «наивысшей производительности, наименьших затрат и лучших результатов». ” 15

Эффективность менеджеров, чьи личности не соответствуют этим стилям, часто снижается, а их развитие задерживается. Тех, кто перенимает искусственный стиль, обычно считают фальшивыми менеджерами, лишенными собственной индивидуальности и естественного стиля.

Менеджеры, которых обучают на основе кейсового метода обучения, узнают, что не существует единственного лучшего способа управления и непогрешимого стиля управления. Но в отличие от студентов-медиков, студенты-менеджеры редко сталкиваются с «реальными» людьми или «живыми» случаями в программах, проводимых либо в университетах, либо в промышленности.

Они изучают письменные истории болезни, в которых описываются проблемы или возможности, обнаруженные кем-то другим, которые они обсуждают, но ничего не делают. То, что они узнают о контроле за другими людьми, в основном остается из вторых рук.Их знания основаны на обсуждении того, что кто-то должен делать с человеческими проблемами «бумажных людей», чьи эмоциональные реакции, мотивы и поведение были описаны для них учеными, которые, возможно, наблюдали и консультировали менеджеров, но обычно никогда не делали этого. взял на себя ответственность за достижение результатов в бизнес-организации.

Поскольку принятие мер и принятие ответственности за последствия не являются частью их формального обучения, они не открывают для себя, что работает, а что нет, на практике, и не развивают естественный стиль управления, который согласуется с их собственными уникальными личностями.Менеджеры не могут понять, какие практики эффективны для них, пока они не будут в состоянии решить для себя, что нужно делать в конкретной ситуации, и взять на себя ответственность как за выполнение этого, так и за последствия своих действий.

Элтон Мэйо, чье мышление оказало глубокое влияние на то, чему обучают менеджеров, но не на то, как их учат, четверть века назад заметил, что исследования в области социальных наук не развивают никаких «навыков, которые непосредственно полезны в человеческих ситуациях. . 16 Он добавил, что не верит, что полезный навык можно развить до тех пор, пока человек не возьмет на себя «ответственность за то, что происходит в определенных человеческих ситуациях — индивидуально или в группе». Хороший игрок в бридж не просто проводит посмертное обсуждение игры в раздаче контракта; он берет на себя ответственность за то, чтобы сыграть в нее ». 17

Опыт — ключ к мастерству практикующего. И до тех пор, пока менеджер на собственном опыте работы не узнает, как действовать и как заручиться добровольным сотрудничеством других для достижения желаемых результатов, он вряд ли продвинется очень высоко по управленческой лестнице.

Необходимые характеристики

Хотя прирожденных лидеров не бывает, относительно немногие люди когда-либо становятся эффективными менеджерами или руководителями. На самом деле большинство из них не могут научиться даже на собственном опыте тому, что им нужно знать, чтобы успешно управлять другими людьми. Каковы же характеристики мужчин, которые учатся эффективно управлять?

Ответ на этот вопрос состоит из трех ингредиентов: (1) потребность управлять, (2) потребность во власти и (3) способность к сочувствию.В этом разделе статьи я подробно остановлюсь на каждой из этих характеристик.

Необходимость управления

Эта первая часть ответа на вопрос обманчиво проста: только те мужчины, у которых есть сильное желание влиять на деятельность других и которые получают от этого искреннее удовлетворение, могут научиться эффективно управлять. Ни один человек вряд ли научится этому, если он действительно не хочет брать на себя ответственность за продуктивность других и не любит развивать и стимулировать их для достижения лучших результатов.

Многие мужчины, стремящиеся занять руководящие должности высокого уровня, не заинтересованы в управлении. У них есть мотивация для получения высоких зарплат и достижения высокого статуса, но они не заинтересованы в достижении эффективных результатов через других. Они рассчитывают получить большое удовлетворение от дохода и престижа, связанных с руководящими должностями на важных предприятиях, но не ожидают большого удовлетворения от достижений своих подчиненных. Хотя их стремления высоки, их мотивация контролировать других людей невысока.

Основная причина, по которой высокообразованные и амбициозные мужчины не учатся делать успешную управленческую карьеру, заключается в том, что им не хватает «воли к управлению». Как заметил Марвин Бауэр, « способ, управлять», обычно можно найти, если есть « будет управлять». Но если у человека нет желания, он «не будет посвящать время, энергию и мысли, необходимые для того, чтобы найти способ справиться». 18

Никто не может долго поддерживать усилия, необходимые для получения высокой производительности от других, если у него нет сильной психологической потребности повлиять на их работу.Поэтому необходимость управления является решающим фактором при определении того, будет ли человек учиться и применять на практике то, что необходимо для получения эффективных результатов на работе.

Хорошие оценки в школе и выдающаяся успеваемость в качестве бухгалтера, инженера или продавца показывают, насколько человек способен и желает выполнять порученные ему задачи. Но выдающийся послужной список как индивидуальный исполнитель не указывает на то, может или желает этот человек побудить других людей преуспевать в тех же задачах.Из выдающихся ученых часто получаются плохие учителя, отличные инженеры часто не могут контролировать работу других инженеров, а успешные продавцы часто оказываются неэффективными менеджерами по продажам.

Действительно, выдающиеся индивидуальные исполнители нередко становятся менеджерами «сделай сам». Хотя они могут и хотят делать работу сами, им не хватает мотивации и темперамента, чтобы делать ее другими. Они могут отличаться как индивидуальные исполнители и даже иметь хорошую репутацию в качестве менеджеров первого уровня.Но они редко продвигаются вверх по организационной иерархии, потому что, как бы они ни старались, они не могут компенсировать своими собственными усилиями посредственную или низкую производительность большого числа подчиненных.

Университеты и коммерческие организации, которые отбирают кандидатов на руководящие должности на основе их записей в качестве индивидуальных исполнителей, часто выбирают не тех людей для развития в качестве менеджеров. Эти люди могут получать удовлетворение от своей выдающейся работы, но, если они не смогут повысить продуктивность других людей, они вряд ли станут успешными менеджерами.

Все меньше и меньше мужчин с ученой степенью в области управления хотят брать на себя ответственность за достижение результатов через других. Все больше и больше из них привлекаются к работе, которая позволяет им действовать в отстраненной роли консультанта или специализированного эксперта, роль, которую Джон У. Гарднер описал как ту, которую все чаще предпочитают выпускники университетов. 19

Это предпочтение иллюстрируется тем фактом, что, хотя основной целью Гарвардской школы бизнеса является развитие менеджеров, менее одной трети выпускников этого учебного заведения фактически занимают руководящие должности первого уровня.Две трети из них начинают свою карьеру на штатных или специализированных неуправленческих должностях. За трехлетний период 1967, 1968 и 1969 годов примерно 10% выпускников Гарвардской школы бизнеса работали в консалтинговых фирмах по вопросам управления и в отделах управленческих услуг государственных бухгалтерских фирм. Десятилетием ранее, за трехлетний период 1957, 1958 и 1959 годов, только 3% стали консультантами.

Как пророчески заметил Чарли Браун в мультипликационной ленте «Арахис», в которой он стоит на холме питчера в окружении своих игроков, которые все говорят ему, что делать в критический момент бейсбольной игры: «Мир заполнен с людьми, которые стремятся действовать в качестве консультантов.Образовательные учреждения готовят ученых, ученых и экспертов, которые стремятся действовать в качестве советников, но они выпускают мало людей, которые стремятся руководить или брать на себя ответственность за деятельность других.

Большинство выпускников управленческих курсов предпочитают штатные должности в штаб-квартире линейным должностям в поле или на заводе. Все больше и больше из них хотят получить работу, которая позволит им использовать свои аналитические способности, а не способности к руководству. Все меньше и меньше готовы пойти на жертвы, необходимые для обучения менеджменту снизу вверх; все чаще они надеются выйти на вершину с позиций, где они наблюдают, анализируют и советуют, но не несут личной ответственности за результаты.Их стремления высоки, но их потребность брать на себя ответственность за продуктивность других людей невысока.

Тенденция мужчин, имеющих ученую степень в области управления, переходить на штатные должности и оставаться на этих должностях слишком долго, что затрудняет им развитие руководящих навыков, которые им необходимы для продвижения в своих компаниях. Мужчины, которым не удается получить непосредственный опыт работы в качестве линейных менеджеров в первые несколько лет своей карьеры, обычно не приобретают способности, необходимые для управления другими менеджерами и для поддержания своего продвижения по службе после среднего возраста.

«Человек, который выполняет неуправленческие задачи пять или более лет, — как обнаружил Дженнингс, — имеет определенно большую вероятность стать высокооплачиваемым работником. Руководителям платят высокие зарплаты ». 20 Это может частично объяснить, почему средняя зарплата выпускников Гарвардской школы бизнеса находится на стабильном уровне как раз в то время, когда они, как можно было ожидать, переходят в ряды высшего руководства.

Потребность в силе

Психологи когда-то считали, что мотив, побуждающий мужчин стремиться к достижению высоких управленческих должностей, — это «потребность в достижении».Но теперь они считают, что это «потребность во власти», что является второй частью ответа на вопрос: каковы характеристики мужчин, которые учатся эффективно управлять?

Исследование карьерного роста учеников классов 1954 и 1955 гг. В Высшей школе промышленного менеджмента Технологического института Карнеги показало, что потребность в достижениях ничего не предвещает их последующий прогресс в менеджменте. 21 Как сказал профессор Гарвардского университета Дэвид К.Макклелланд, который отвечал за большую часть исследований мотивации достижений, недавно заметил:

«Совершенно очевидно, что высокая потребность в достижении не дает человеку возможности эффективно управлять человеческими отношениями…

«Поскольку менеджеры в первую очередь озабочены влиянием на других, кажется очевидным, что они должны характеризоваться высокой потребностью во власти и что, изучая мотив власти, мы могли бы кое-что узнать о том, как работают эффективные управленческие лидеры.” 22

Соискатели власти можно рассчитывать на то, что они будут стремиться к труднодоступным позициям, на которых они могут осуществлять власть над большим количеством людей. Отдельные исполнители, которым не хватает этого стремления, вряд ли будут действовать таким образом, чтобы позволить им продвинуться дальше по управленческой лестнице. Обычно они презирают политику компании и посвящают свою энергию другим видам деятельности, которые им больше подходят. Но для того, чтобы победить в конкурентной борьбе за достижение и удержание руководящих должностей высокого уровня, стремление человека к престижу и высокому доходу должно подкрепляться удовлетворением, которое он получает или ожидает получить от использования власти и авторитета на высоком посту.

Соревновательная битва за продвижение внутри организации, как указывает Левинсон, очень похожа на игру в «Царя горы». 23 Если человеку не нравится играть в эту игру, он скорее всего устанет от нее и откажется от борьбы за контроль над вершиной холма. Игра власти — это часть управления, и в нее лучше всего играют те, кому она нравится больше всего.

Стремление к власти, которое ведет мужчин к вершине, также объясняет их склонность использовать авторитетные, а не консультативные или совместные методы управления.Но ожидать иного нереально. От немногих мужчин, которые упорно стремятся получить и удержать власть, можно ожидать снисходительности, особенно если их авторитет оспаривается.

Поскольку их удовлетворение исходит от осуществления власти, они вряд ли в значительной степени поделятся им с менеджерами более низкого уровня, которые в конечном итоге заменят их, даже несмотря на то, что большинство руководителей высокого уровня старательно стараются не выглядеть авторитарными. Столь же естественно для амбициозных менеджеров низшего звена, которые сами сильно нуждаются во власти, верить в то, что лучшие результаты будут достигнуты, если высшее руководство поделится с ними большей властью, даже если они, в свою очередь, не делятся большей частью со своими подчиненные.

Одним из наименее рациональных действий бизнес-организаций является наем менеджеров, у которых есть высокая потребность в использовании власти, а затем их обучение тому, что авторитетные методы неверны и что они должны быть консультативными или совместными. Было бы серьезной ошибкой учить менеджеров, что они должны применять искусственные стили, несовместимые с их уникальными личностями. Тем не менее, именно этим занимается большое количество бизнес-организаций; и это частично объясняет, почему их программы развития менеджмента неэффективны.

То, что следует учить соискателей управленческих навыков, — это тому, как использовать свои полномочия таким образом, чтобы это соответствовало характеристикам ситуации и вовлеченным людям. Прежде всего, им необходимо понять, что реальный источник их силы — это их собственные знания и умения, а также сила их личностей, а не авторитет, которым они обладают в силу их положения. Им необходимо знать, что чрезмерная зависимость от традиционного авторитета своих официальных должностей может оказаться фатальной для их карьерных устремлений, потому что эффективность такого рода полномочий снижается повсюду — в семье, в церкви, в государстве, а также в других странах. в деле.

Для получения превосходных результатов от большинства подчиненных требуется больше, чем просто право нанимать, продвигать и увольнять. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны обладать авторитетом, который приходит со знаниями и навыками, и уметь использовать харизматический авторитет, исходящий от их собственной личности.

Когда им не хватает знаний или навыков, необходимых для выполнения работы, им нужно знать, как поделиться своим традиционным авторитетом с теми, кто знает, что нужно сделать для достижения результатов.Когда им не хватает харизмы, необходимой для добровольного сотрудничества со стороны тех, от кого они зависят в своей деятельности, они должны иметь возможность поделиться своим традиционным авторитетом с неформальными лидерами группы, если таковые существуют.

Но когда они знают, что нужно сделать, и обладают навыками и индивидуальностью, чтобы сделать это, они должны использовать свой традиционный авторитет любым способом, необходимым для достижения желаемых результатов. Поскольку лидер не может избежать применения власти, он должен понимать ее природу и ограничения и уметь использовать ее надлежащим образом.Что не менее важно, он должен избегать попыток использовать власть, которой он фактически не обладает.

Способность к сочувствию

Марк Ван Дорен однажды заметил, что образованный человек — это тот, «кто способен использовать интеллект, с которым он родился: интеллект и все остальное, что важно». 24 В верхней части списка «все, что еще важно» находится третья характеристика, необходимая для успешного управления другими людьми. А именно, это способность к сочувствию или способность справляться с эмоциональными реакциями, которые неизбежно возникают, когда люди работают вместе в организации.

Многие люди, у которых более чем достаточно абстрактного интеллекта для изучения методов и приемов управления, терпят поражение, потому что их близость к другим людям почти полностью интеллектуальная или когнитивная. У них может быть «интеллектуальная эмпатия», но они могут быть не в состоянии почувствовать или идентифицировать невербализованные эмоциональные чувства, которые сильно влияют на поведение человека. 25 Они слепы к эмоциям, как и некоторые мужчины дальтоники.

Таким мужчинам не хватает того, что Норман Л. Пол описывает как «аффективное сочувствие». 26 И поскольку они не могут распознать невыраженные эмоциональные чувства, они не могут научиться на собственном опыте, как справляться с эмоциональными реакциями, которые имеют решающее значение для получения добровольного сотрудничества со стороны других людей.

Многие мужчины с ученой степенью в области менеджмента слепы к эмоциям. Как обнаружил Шейн, они часто «погрязли в кодексе рациональности» и, как следствие, «подвергаются грубому шоку» на своей первой работе. 27 После интервью с десятками недавних выпускников школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте Шейн сообщил, что «они говорят, как логические люди, попавшие в ячейку иррациональных душ», и добавил:

«На эмоциональном уровне бывшие студенты возмущаются человеческими эмоциями, которые делают компанию неопрятной… [Немногие] могут безболезненно принять реальность человеческой стороны организации.Большинство пытается избавиться от этого, вместо того, чтобы работать в нем и вокруг него … Если выпускник оказывается способным принять, а может, и полюбить человеческую организацию, этот дар, по-видимому, напрямую связан с его потенциалом как менеджера или руководителя ». 28

Можно ли научить менеджеров в классе справляться с человеческими эмоциями — вопрос спорный. Мало оснований полагать, что то, что сейчас преподается на уроках психологии, семинарах по человеческим отношениям и в программах обучения чувствительности, очень помогает мужчинам, которые «погрязли в кодексе рациональности» и которым не хватает «аффективного сочувствия».”

Объективное исследование показало, что попытки привлечь внимание руководителей к чувствам других не только часто не приводили к повышению эффективности, но и в некоторых случаях ухудшали ситуацию. 29 Руководители, которые не могут «эмпатически настроиться» на эмоциональные чувства, возникающие на работе, вряд ли улучшат свою способность сопереживать другим в классе. 30

Действительно, расширенные обсуждения в классе о том, что другие люди должны делать, чтобы справляться с эмоциональными ситуациями, могут скорее сдерживать, чем стимулировать развитие способности менеджеров справляться с эмоциональными реакциями, которые они испытывают на работе.

Заключение

Многие очень умные и амбициозные мужчины не извлекают из своего формального образования или собственного опыта то, что им больше всего нужно знать, чтобы построить успешную карьеру в менеджменте.

Их неудача частично объясняется тем фактом, что многие важные управленческие задачи не преподаются в программах управленческого образования, а оставлены для изучения на работе, где лишь немногие менеджеры справляются с ними, потому что их никто не учит. Отчасти это также связано с тем, что в классе часто происходит неправильное обучение, которое препятствует их способности учиться на собственном опыте.Обычно они изучают теории управления, которые не могут быть успешно применены на практике, ограничение, которое многие из них обнаруживают только на собственном опыте, становясь линейным руководителем и лично решая связанные с этим проблемы.

Некоторые люди не понимают, как пользоваться властью, потому что их учат только традиционному авторитету, который менеджер получает из своего официального положения, — типу власти, эффективность которой снижается повсюду. Очень многие получают прививку «вакцины против лидерства», которая вызывает в них сильные негативные чувства по отношению к авторитарным лидерам, даже если лидер не может избежать применения власти, как и он может избежать ответственности за то, что происходит с его организацией.

Поскольку эти высокообразованные люди не учатся пользоваться властью, основанной на их собственных знаниях и навыках или на харизме их собственных личностей, все больше и больше из них избегают ответственности за продуктивность других, занимая работу, которая позволяет им действовать в своих интересах. отстраненная роль консультанта или специализированного эксперта. Третьи снижают свою эффективность, перенимая искусственные управленческие стили, которые не согласуются с их собственными уникальными личностями, но придают им видимость «консультативных» или «совместных» — имидж, который, по их мнению, помогает им продвигаться по управленческой лестнице.

Некоторые менеджеры, обладающие интеллектом, необходимым для изучения того, что им нужно знать, терпят поражение, потому что им не хватает «всего еще важного», особенно «эмоционального сочувствия» и необходимости развивать и стимулировать продуктивность других людей. Но главная причина, по которой многие высокообразованные мужчины не строят успешную управленческую карьеру, заключается в том, что они не могут извлечь из собственного опыта то, что им нужно знать, чтобы заручиться добровольным сотрудничеством со стороны других людей. Поскольку они не научились наблюдать за окружающей средой из первых рук или оценивать обратную связь по своим действиям, они плохо подготовлены к обучению и развитию по мере накопления опыта.

Альфред Норт Уайтхед однажды заметил, что «второстепенность ученого мира является секретом его посредственности». 31 До тех пор, пока соискателей управленческих кадров не научат учиться на собственном опыте из первых рук, формальное управленческое образование останется второстепенным. И его второстепенность — настоящая причина того, что хорошо образованный менеджер — это миф.

Письма в редакцию: от вдумчивого бизнесмена

Статья Дж. Стерлинга Ливингстона «Миф об образованном менеджере» (январь – февраль 1971 г.) вызвала больше комментариев — за и против, — чем любая статья, которую мы публиковали за долгое время.Из-за большого интереса к теме его статьи, мы посвящаем весь этот выпуск Letters to the Editor ему . —Редакторы

Откуда: Франклин В. Гилкрист,

Президент, Тестирование профессиональных качеств

Г-н Ливингстон заслуживает высокой похвалы не только за разоблачение «мифа об образованном менеджере», но и за раскрытие силы академических кругов в действии. Кто сказал, что профессора — не продавцы?

Высшее руководство часто признает, что академическая успеваемость — плохой показатель управленческого потенциала.Тем не менее, возможно, разочаровавшись в своих усилиях по мотивации других менеджеров, руководство слишком полагалось на оценки, степени и «обучение менеджменту». К сожалению, руководство также дискриминирует людей, обладающих талантом, но без ученой степени.

К счастью, это не так в отношении менеджеров по продажам. Многие, если не большинство, отказались от идеи, что академические звезды становятся звездными продавцами — возможно, разочарованы результатами исследования 97 звездных продавцов, проведенного Лос-Анджелесской ассоциацией менеджеров по продажам и маркетингу в 1963 году.Из 97 59% (почти 70%, если исключить категории технических продаж) либо не закончили колледж, либо вообще не учились . Это те люди, о которых мы не слышим; они занимаются продажами, а не газетными копиями.

Мой вывод: эффективные менеджеры, как и звездные продавцы, — это другая порода. Если это так, то решение «развития менеджмента» — это в основном выбор , а не обучение . Короче говоря, выберите в первую очередь правильного парня!

Откуда: Майрон М.Миллера,

Менеджер по продукту — Швейные изделия, Международная группа, The Singer Company

Разоблачение г-ном Ливингстоном «мифа об образованном менеджере» дает повод тем из нас, кто находится на переднем крае делового мира, а также тем, кто отвечает за формальное управленческое образование, переоценить квалификацию тех, кто будет переход на ключевые руководящие должности в ближайшие годы.

В дополнение к важным проблемам, определенным Ливингстоном, существует еще один важный фактор, который способствует стабилизации роста аналитически ориентированного выпускника бизнес-школы, ориентированной на науку о менеджменте.Я называю это «синдромом 55–45».

С помощью, в частности, управленческих наук, молодой выпускник бизнес-школы входит в деловой мир лучше, чем когда-либо прежде, чтобы разбираться в положительных и отрицательных факторах, влияющих на конкретную ситуацию принятия решений. Таким образом, он может определить, что 55% имеющихся фактов указывают на то, что необходимо предпринять определенные действия, в то время как 45% фактов указывают на то, что действия предпринимать не следует. В некоторых ситуациях факты на 100% говорят в пользу действия; чем ближе шкала к 50–50%, тем мучительнее становится рекомендация или решение.

Синдром 55–45 — это характеристика человека, которая мешает ему действовать эффективно, если он знает, что факты составляют 55% в пользу курса действий и 45% против этого курса действий (или даже для альтернативного курса действий, или вообще никаких действий).

Если мы примем предложение о том, что люди, которые достигают наиболее важных управленческих должностей, — это те, кто предпринимает действия и имеет хорошие средние показатели в своих решениях, из этого следует, что эти высшие руководители будут продвигать своих подчиненных по мере того, как они видят рост способности действовать. и здравое суждение.Чтобы молодой сотрудник или младший менеджер убедил высшее руководство в том, что у него есть необходимые способности, он должен осознавать необходимость преодоления синдрома 55–45 в начале своей карьеры и каждый день преодолевать препятствия.

Человек, преодолевший синдром 55–45, — это тот, кто, учитывая легкое взвешивание весов в одну сторону, может принять решение (или дать решительную рекомендацию своему начальству) с убежденностью, а затем не оглядываться, чтобы мучиться из-за своего решения или делать все, что в его силах, чтобы прикрыть себя в случае, если решение будет неправильным.

Если он дает рекомендацию, этот человек тщательно и выборочно определяет негативные аспекты, связанные с планом действий, не для того, чтобы оставить вопрос широко открытым и смягчить свою рекомендацию, а только для того, чтобы выделить те факты, о которых его начальник должен знать. разумно решать другие текущие или будущие проблемы. Но не должно быть никаких сомнений в том, каковы его рекомендации.

Человек, который не преодолел синдром 55–45 и, следовательно, обнаружил, что объем управленческой ответственности и карьеры выравнивается через 10–15 лет, тот, кто парализован осознанием того, что факты настолько неясны.Он не может принять положительное решение или дать решительную рекомендацию. Если он принимает решение сам, он не может принять его, не мучаясь с ним, и всегда готов все устроить так, чтобы его нельзя было обвинить в том, что он принял неправильное решение.

Если он дает рекомендацию, этот человек может перечислить в отчете положительные и отрицательные факторы, вовлеченные в решение, и, хотя он может дать рекомендацию, он может сделать все возможное, чтобы показать, что это ситуация 55–45, и подчеркивать негативные факторы так сильно, что он всегда может вернуться и сказать: «Ну, я указал на это в своем отчете.”

Этот человек огорчает решительного начальника, поскольку от начальника требуется хорошо ознакомиться со всеми мелкими деталями самого дела, повторно проанализировать всю ситуацию и самому принять решение с нуля. Его подчиненный не только не занял положительную, решительную позицию, но еще и усложнил и запутал вопрос.

Такой человек расстраивает занятого начальника, у которого нет ни времени, ни терпения, чтобы иметь с ним дело. Этого мужчину 55–45 лет можно удерживать на долгие годы из-за его аналитических способностей, но его никогда не примут в эту небольшую выборочную группу людей, которые принимают важные решения и определяют направление бизнеса.

Возможно, Ливингстон возразит, что способность преодолеть синдром 55–45 может быть получена только при наличии личного опыта в деловом мире, но я верю в обратное. Я убежден, что в университете можно создать ситуационные исследования, которые позволят студенту отсортировать доступные ему факты и взвесить факты в проблеме (при условии, что он также обучается поиску проблем и возможностей) .

После этого от него потребуют писать отчеты с рекомендациями.Его академический успех в этой ситуации не будет определяться каким-то заранее определенным «правильным» ответом (поскольку те из нас, кто работает в деловом мире, так редко может решить, действительно ли «правильна» позиция, занятая по селективному вопросу), а вместо этого будет на основании суждения и убежденности, указанных в его ответах. Профессор мог бы обучить студента, чтобы дать ему возможность лучше осознавать синдром 55–45, и помочь ему преодолеть его в учебных ситуациях.

Если просто поставить эту проблему Синдрома в сознание молодого человека, когда он вступает в первые годы своей карьеры, это дает ему начало в правильном направлении.К счастью, несколько лет назад начальник определил мне эту проблему, и осознание этой проблемы очень помогло мне. Лучше, если молодой человек осознает проблему в университете, чем после многих лет своей карьеры.

Откуда: Тимоти Дж. Штурм,

Менеджер по развитию персонала, Chubb & Son Inc.

Утверждения г-на Ливингстона, несомненно, согреют сердца многих руководителей, «сделавших себя самостоятельно», и произведут неоспоримый эффект плацебо на многих начинающих «необразованных» менеджеров или малоуспевающих студентов.

Для них (и для некоторых других, которые я недавно слышал, ссылаясь на эту статью, включая одного консультанта, который вежливо взял из нее всю свою речь), я думаю, было бы благоразумно изучить некоторые из наиболее придирчивых последствий и взаимосвязей, которые она предлагает.

Означает ли, например, что процент выбытия 67% в программе «Высокий риск, высокая награда» на что-то другое, кроме того, что конкуренция в такой программе более острая, или что критерии стандартов работы чрезмерно требовательны, чем для обычных менеджеров? Имеет ли какое-либо отношение к образованию и успеху в бизнесе тот факт, что гибкие и мобильные менеджеры меняют работу чаще, чем малоквалифицированные, негибкие и неподвижные рабочие из числа заядлых безработных?

Удивительно ли, что так много обладателей степени MBA переходят на штатные или консалтинговые должности, когда в прошлом году четыре из пяти новых рабочих мест были сотрудниками? Возможно, их навыки восприятия были развиты достаточно высоко, чтобы они могли видеть следствие наблюдения Чарли Брауна: «В мире также полно людей, жаждущих совета.”

Откуда: W.J. Ryan,

Директор по обучению и развитию персонала, Kemper Insurance

Хотя я, конечно, не в состоянии подтвердить или опровергнуть факты г-на Ливингстона об успехе бизнес-школ и программ магистратуры в деле подготовки успешных менеджеров, я в целом согласен с тем, что академическая подготовка к определенной области, которая еще не получила должного повышения. до уровня науки и по-прежнему остается прежде всего искусством — не составляет и не может составлять полную подготовку.

Я согласен с двумя третями его критериев определения успешных менеджеров. Я согласен с тем, что способность выявлять проблемы и возможности и справляться с эмоциональным уровнем человеческой натуры — два чрезвычайно важных критерия.

Однако я не согласен с тем, что стремление к власти над людьми является или должно быть критерием для определения менеджеров. Я уверен, что это правда, что многие люди стремятся стать руководителями или менеджерами только после этого стремления к власти.Конечно, у нас было много примеров этого в правительстве и других сферах человеческой деятельности, в том числе в деловом мире. В правительстве было аксиомой, что тот, кто наиболее энергично стремится к власти, обычно тот, кому она меньше всего доверяет.

Еще одно распространенное явление состоит в том, что человек с этим влечением часто становится первым на подъеме в иерархии любой организации, но также верно и то, что этот же человек часто почти так же быстро исчезает из роли лидера.Например, некоторые исследования, проведенные при разработке процедур выявления квалифицированного персонала OSS во время Второй мировой войны, показали, что в проблемной ситуации первым, кто выступает в качестве лидера, обычно не был человек, который все еще оставался лидером, когда проблема возникла. в итоге решено. Группа в конечном итоге отвергла его, если у него не было действительно действенных решений, которые можно было предложить.

Однако два других критерия, описанные Ливингстоном, имеют большое значение. Особенно верно то, что людям «церебрального» типа чрезвычайно трудно иметь дело с менее определенными и постоянно меняющимися условиями, создаваемыми эмоциональными взаимодействиями в группах.Я вижу это в жесткости многих молодых людей. Поэтому подготовка, которая слишком академична для роли менеджера, не только не сможет подготовить человека к этому аспекту его роли, но даже введет его в заблуждение относительно ее истинной природы.

Ливингстон полностью направлен против академических программ в университетах. Все его фактические данные связаны с этими программами, за исключением одного случая. Это согласуется с моими собственными наблюдениями, особенно с его свидетельством того, что MBA ищут штатные должности, чтобы действовать «в качестве консультанта».”

Его единственное исключение — Гарвардская программа продвинутого управления, которую посещают мужчины с 15-летним опытом работы в бизнесе, которые зарабатывают на треть больше, чем MBA. Я думаю, что да. Они уже в какой-то степени успешны, иначе их компании не отправили бы их на программу. Более того, акт отбора подразумевает подтверждение компанией своего успеха и уверенность в дальнейшем успехе. Доктрина самоисполняющегося пророчества в таких случаях действует, по крайней мере, частично.

Ливингстон постоянно повторяет, что многое в управлении — «оперантное поведение» — можно изучить, только выполняя действия.Я полностью согласен с этим. С этого утверждения я начинаю каждый наш курс.

Я особо подчеркивал, что настоящая власть исходит не от должности или присвоения, а, в конечном счете, от собственных знаний и способностей человека. Это предложение, кстати, было сформулировано для бизнесменов Анри Файолем во Франции более 50 лет назад. (Он всю свою жизнь был руководителем угольного комбината, а не академиком, но он послужил толчком для получения формального образования в области менеджмента в своей стране.)

Каковы последствия для нашей собственной программы управления? На мой взгляд, просто то, что мы начали делать в первую очередь и продолжаем делать, то есть, чтобы наши корпоративные программы оставались практичными, с минимальным академическим вкладом, — это правильная процедура.

В качестве примера, на семинаре для менеджеров Западного побережья мы только что завершили, после ввода соответствующих знаний, мы попросили членов группы составить проект руководства по должности менеджера по андеррайтингу личных линий в нашем случае обсуждения.Мы потребовали, чтобы они отображали эти руководства на прозрачной поверхности для всей группы и обсуждали их, чтобы определить практические аспекты управленческой роли. Мы попросили их составить проект целей для рассматриваемого случая и для своих собственных подразделений после презентации теории управления по целям.

После презентации известных теоретиков поведенческой науки мы попросили каждого человека в группе определить конкретного человека, с которым, по его мнению, у него возникла «мотивационная проблема», и описать его в терминах рекомендаций, изложенных учеными-поведенческими специалистами. только что подарил им.Затем они обсудили дела в подгруппах и перед всей группой.

Этот быстрый пример предназначен для того, чтобы показать, что в рамках практических возможностей классной комнаты мы пытались добавить к академическому вкладу как можно больше практического применения. Помимо этого, конечно, мы должны прибегнуть к утверждению, что надзору и управлению можно научиться только на работе, но я не присоединяюсь к этому ограничению управленческого образования как определяющему его внешний периметр. В этом отношении я не согласен с подразумеваемым, но не сформулированным четко выводом Ливингстона о том, что в этой области нет места для формального образования (теоретической информации).

Сторонники обучения «на рабочем месте» в любой области опираются на теорию, согласно которой тот, кого бросают в воду без каких-либо предварительных инструкций по плаванию, либо утонет, либо поплывет. Это неправда. Есть и третья альтернатива: он плохо научится плавать.

Это еще один способ сказать, что, хотя в конечном итоге опыт необходим, ему должны предшествовать некоторые инструкции, теория или вводимые знания, чтобы учащийся мог быстрее и с максимальной эффективностью извлечь пользу из опыта.Один из способов, которым я слышал это заявление, заключается в том, что знание теории и принципов позволяет учащемуся «классифицировать и распознавать свой опыт, когда он сталкивается с ним на работе».

Ливингстон упоминает эту основную концепцию в своем третьем абзаце, но отвергает ее, говоря: «Большая часть управленческого образования на самом деле является неправильным образованием, потому что оно задерживает или искажает способность кандидатов на управленческие должности расти по мере того, как они приобретают опыт». Это правда, что во многом это неправильное образование, но, очевидно, он имеет в виду программы получения степени.Даже в этом случае не следует говорить, будто кто-то хочет избавиться от ребенка с водой в ванне.

Однако эта концепция лучше всего выражает логику программы «формального образования», которая включает в себя как ввод знаний, так и столько практического применения, сколько может быть получено в рамках формального курса, с полным признанием того, что цикл обучения не завершается до тех пор, пока ученик фактически действует на той арене, для которой он обучается. Один только опыт — это еще не все, что нужно, как прагматичный г-н.Франклин воспринял, когда он описал «любимую школу» опыта как последнее средство для дураков, отвергающих другие формы обучения.

Это подчеркивает важность коучинга на рабочем месте руководителями подчиненных им руководителей и менеджеров. Опять же, мы пытаемся использовать все рычаги, которые у нас есть в функции обучения, чтобы добиться этого (например, побуждая руководителей филиалов и отделов связываться с подчиненными, зачисленными на наши курсы, чтобы обсудить приложения содержания курса, дальнейшее развитие и т. Д.).

В качестве сноски может иметь некоторое значение тот факт, что Ливингстон является главой Sterling Institute, у которого есть несколько подразделений, все из которых предлагают управленческое образование в той или иной форме для бизнеса и промышленности.

Одно подразделение выпускает учебные материалы в виде довольно простых и удобных в использовании «игр», демонстрирующих различные принципы супервизии. Это разделение, по-видимому, связано с идеей сделать такое обучение как можно более экспериментальным; образец материала, который я видел и использовал, и изучение описаний других игр, показывает мне, что они делают это довольно хорошо.

Sterling Institute также строит ряд учебных центров по всей стране, где они будут предлагать компаниям учебные помещения с чрезвычайно сложным аудиовизуальным оборудованием.

По крайней мере, в этих аспектах своей деятельности они, кажется, чувствуют, что формальное обучение в классе имеет достаточную ценность, чтобы взимать довольно значительную сумму за предоставление этих возможностей компаниям.

Откуда: Донован Р. Грин,

Менеджер — офис в Лос-Анджелесе, McMurry Company

г.Ливингстон сформулировал некоторые выводы, подтвержденные фактами, о развитии и обучении менеджеров, о которых многие из нас подозревали или знали в течение некоторого времени, но так и не смогли подтвердить и резюмировать так хорошо, как это сделано в этой статье.

Акцент

Ливингстона на критической важности определения «потребности мужчины в управлении» является огромным вкладом для любого руководителя, принимающего участие в принятии решений о выборе руководства. На основе некоторых новаторских работ профессора Дэвида К.Макклелланд, мы знаем, что можно измерить сильные стороны потребности мужчины во власти или потребности в управлении. Возможно, обсуждение доступных методов определения и измерения потребности мужчины в управлении выходит за рамки статьи Ливингстона.

Хотя те из нас, кто занимается отбором руководителей, понимают эти методы, не стоит ли их описание в приложении к статье Ливингстона или, возможно, в отдельной статье? 1 Надеюсь, читатели теперь понимают важность поиска «потребности мужчины в управлении», прежде чем они поставят его на руководящую должность.Я предлагаю Ливингстону и МакКлелланду вместе написать для HBR статью о том, как определять силу, а также мотивацию к достижению у начинающих менеджеров.

Откуда: Ричард А. Эллис,

Старший директор проекта, Nelson Associates, Inc.

Г-н Ливингстон правильно считает, что программы формального образования и обучения не очень эффективны для развития корпоративного лидерства. Но я не думаю, что можно должным образом перейти от этого наблюдения к общему обвинению бизнес-образования, содержащемуся в этой статье, и к доказательствам, представленным Ливингстоном в качестве второстепенного утверждения о том, что нет «прямой связи между эффективностью в сфере образования». школьные или учебные программы и отчеты об успехах в управлении »- неубедительны.

Во многих областях, особенно в медицине, было предпринято множество попыток показать, что успехи в учебе не связаны с долгосрочными карьерными достижениями. Дж. Л. Спет из Чикагского университета показал (в своей книге « недавних выпускников колледжей, в печати»), что почти все эти исследования страдают той же аналитической ошибкой, которая повторяется в этой статье: совокупность, которая используется для проверки утверждения, является предварительно выбран каким-то образом.

Например, различия в успеваемости студентов Гарвардской школы бизнеса вряд ли могут быть хорошими предикторами долгосрочного карьерного роста, потому что эти студенты в первую очередь настолько тщательно отобраны, что различия между ними в академических способностях незначительны.На самом деле можно было бы предположить, что данные по этим мужчинам могут быть использованы для доказательства прямо противоположного утверждения, поскольку их академическая успеваемость в бакалавриате и их карьерные достижения, вероятно, несколько выше, чем у мужчин из других бизнес-школ.

Не заходя слишком далеко в этом аргументе, можно заметить, что если гарвардские мужчины на самом деле не превосходят в этом смысле, то у кого-либо из нас нет земных причин предпочитать этих выпускников мужчинам из других школ, и Ливингстон без работы! Другими словами, у нас не может быть обоих вариантов.

Ливингстон также ссылается на исследование Юджина Э. Дженнингса в Мичиганском университете, посвященное менее предвзятой группе случаев, но здесь результаты, мягко говоря, двусмысленны: «Пути к вершине, как правило, содержат столько же или больше мужчин, окончивших колледж ниже наивысшей трети, чем выше «. Это утверждение подлежит интерпретации, прямо противоположной предложенной Дженнингсом — что около половины мужчин на вершине прибыли из одной трети лучших своих классов, или чуть больше, чем можно было бы ожидать, если бы не было положительной связи между академической успеваемостью. и управленческое лидерство.

Кроме того, это открытие игнорирует тот факт, что оценки бакалавриата, возможно, уже повлияли на отсеивание менее способных людей, которые вообще не смогли получить высшее образование, и могут больше отражать характеристики обучения в колледже прошлых поколений менеджеров, чем потенциальные последствия. , хорошо это или плохо, сегодняшнего бизнес-образования.

Дело в том, что молодые менеджеры в наши дни образованы значительно лучше, чем их предшественники; это вовсе не «миф».Безусловно, эти образовательные преимущества, вероятно, не наделяют каких-либо особых способностей к лидерству. Как правильно замечает Ливингстон, потенциал высшего руководства во многом зависит от психологических факторов и опыта работы мужчины.

Вклад бизнес-образования можно рассматривать как установление общего набора правил, по которым должна вестись игра, типа необходимого, но не достаточного условия для корпоративного продвижения. Учебные навыки не гарантируют успеха, но без них может быть практически невозможно (по крайней мере, для более молодых игроков) соревноваться вообще.Бизнес-школы могут утверждать, что преуспели лучше, чем это, с каждым выпускником, представленным как проницательный, динамичный лидер. Однако тем из нас, кто покупает продукт, не нужно глотать его целиком.

Откуда: Джозеф П. Ди Белла,

Производственные услуги, Eastern Airlines

За два года работы в Columbia Business School я тоже написал о том, что, по моему мнению, было неадекватной образовательной программой. Мое письмо «Школа должна уделять больше внимания предпринимательству» было опубликовано в Колумбийском университете Graduate Business News .По сути, я выразил свое мнение о том, что учебная программа обучает персонал, а не менеджеров или лидеров.

Мои взгляды в первую очередь основаны на программе обучения, которую я прошел в академии обслуживания. Помимо академических оценок, курсант также оценивается по его способности принимать решения и руководить группой. Программа дает студентам возможность экспериментировать, развивать философию лидерства и учиться на ошибках без дорогостоящих неудач в карьере. Обучение выпускника проявляется в службе; в большинстве случаев он лучше подготовлен к управлению, чем его коллега, офицер запаса.Однако через четыре-пять лет разница уменьшается до незначительного уровня.

И все же, проработав два года в мире бизнеса, я считаю свое образование MBA бесценным. Таким образом, я полагаю, что «хорошо образованный менеджер» нуждается как в нынешней программе MBA, так и в возможности практиковать бизнес , администрирование в академической среде.

Откуда: Роберт А. Живицки,

Вице-президент Anixter Bros. Inc.

Университет, студент и бизнес-организация — все в определенной степени несут ответственность за неспособность многих лучших студентов реализовать свой потенциал.

Студента учат искать простые решения сложных проблем. Хороший менеджер ищет комплексные решения простых проблем. Он знает, что все проблемы можно сформулировать простыми словами: как это повлияет на прибыль? Если он излагает проблему в какой-либо другой форме, он упускает суть.

Но решения должны быть сложными, потому что люди сложны, и именно через людей он должен реализовывать свои программы. Он должен корректировать свои программы, поскольку конкуренция и другие внешние факторы меняют обстоятельства.Бизнес-курсы делают упор на установлении фактов, решении проблем и реализации, но не на поиске возможностей или последующей деятельности. Неудивительно, что все больше и больше выпускников ученых степеней становятся консультантами. Это то, для чего предназначены курсы.

Возможно, многие отличники ищут оценки, а не знаний. Кредит и честь, которые идут с высокой оценкой, становятся целью, а не средством. Эта черта, которая делает человека хорошим учеником, не обязательно делает его хорошим менеджером.Человек, стремящийся получить признание за свои достижения, редко бывает хорошим менеджером. Хороший менеджер — это кредитор, а не кредитор.

Бизнес может усугубить проблему, поставив хорошо образованного человека на слишком высокую должность по служебной лестнице. Он не заслужил свое положение; его образование купило ему это. Он учился, думая от мыслителя, а не действуя от деятеля.

Цицерон сказал это много лет назад: «Естественные способности без образования чаще возносили человека к славе и добродетели, чем образование без естественных способностей.”

От: Общие подписчики

Мы не можем опубликовать все письма, полученные в ответ на статью г-на Ливингстона; и, кроме того, многие поднимали одни и те же вопросы. Соответственно, мы представляем ниже выдержки из ряда дополнительных писем, чтобы проиллюстрировать диапазон выраженных идей. — Редакторы

  • Наш опыт в компании, которую я возглавляю, в точности совпадает с выводами, к которым Ливингстон сделал в своей статье.

Сэмюэл Б.Кейси младший, президент, Pullman, Inc.

  • Хотя я согласен с взглядами Ливингстона, я думаю, что некоторые из его аргументов основаны на убеждении, что «зонтики вызывают дождь». Кажется, это так, потому что он основывает часть своих аргументов на отсутствии тесной связи между оценками, полученными в академической среде, и уровнем успеха в бизнесе, который измеряется продвижением вверх по ступеням организационной лестницы , строка и уровень дохода. Однако мне кажется, что вина лежит на тех, кто в бизнесе, которые в течение определенного периода времени предполагали, что существует связь между оценками и потенциальным успехом, а затем слепо шли вперед и принимали решения о выборе и размещении на основе этого неоспоримого предположения.Это говорит о том, что критика должна быть направлена ​​не на образовательные учреждения, а на процессы отбора бизнес-организаций.

Если предположить, что оценки и степени образовательных учреждений можно приравнять к успеху в деловом мире, то можно было бы с комфортом ожидать, что наши ведущие, пользующиеся наибольшим спросом писатели и лауреаты Нобелевской премии по литературе были обладателями ученой степени. Кандидат наук. на английском. Если это не подтвердится, факультеты английского языка в университетах должны подвергнуться резкой критике за то, какое образование дают их преподаватели.Однако именно суть образования защищает английские факультеты и бизнес-школы от обвинений в лживости.

Томас С. Исаак,

Председатель, Департамент делового администрирования, Колледж бизнеса и экономики, Университет Западной Вирджинии

  • Ливингстон отмечает, что многие программы MBA не достигли ожидаемого прогресса, и он ссылается на высокую текучесть кадров в первые годы работы как на свидетельство плохой управленческой деятельности.Конечно, текучесть кадров не является признаком успешного сотрудничества между компанией и сотрудником, но и текучесть кадров не обязательно является признаком здорового партнерства. Возможно, MBA из известных школ чувствуют себя более мобильными, чем их товарищи, и, когда они недовольны, с большей вероятностью будут искать работу в другом месте. У них, как и у их работодателей, могут быть нереалистичные ожидания относительно своей ранней работы.

Джон Кеохейн,

Программист / аналитик, Sears, Roebuck and Co.

  • Учебная успеваемость, результаты тестов на интеллект и оценки зависят от целей учебного заведения. Так почему же кто-то должен ожидать, что это будет свидетельством чего-либо, кроме успеха в учреждении? Является ли учреждение и его интересы хорошей картой того, что происходит во внешнем мире? Очевидно нет!

Когда я говорю, что кто-то не успевает, я имею в виду, что он не может достичь моих целей. Он мог быть более компетентным, чем я, и мог видеть мои цели бесполезными или бессмысленными.Даже управление по целям на самом деле означает достижение правильных результатов. Но что правильно? Мой сын может превзойти чернокожего мальчика из Роксбери в пригородной школе, но мой сын не может выжить в Роксбери. Кто отстает? Это зависит от желаемых целей.

Ливингстон говорит, что эксперты по менеджменту утверждали, что «отсутствие проблем было основной причиной текучести кадров», поэтому эксперимент, который он привел в качестве примера, был основан на этом предположении. Но если предположение не соответствует действительности, все рушится вместе с ним.Возможно, молодые менеджеры хотели азарта, повышения компетентности и обогащения на своих собственных условиях.

Томас Лифриери, член факультета, Центр непрерывного образования, Северо-Восточный университет

  • В любой организации столько места наверху. По мере того, как человек приближается к вершине пирамидальной иерархии, его рост, естественно, будет тормозиться не столько из-за его неспособности, сколько из-за просто меньшего числа позиций, на которые можно продвинуться.Я склонен полагать, что это реальная причина эффекта выравнивания для MBA, а также для всех сотрудников. Этот аргумент подкрепляется собственным признанием Ливингстона, что доходы MBA продолжают расти, хотя их карьера может и не расти; то есть они компетентные сотрудники, которым больше некуда расти, поэтому компания платит им больше, чтобы удержать их.

Томас Дж. Экроат,

Инженер по планированию, Hallmark Cards Incorporated

  • Пятнадцать и более лет напряженного состояния возьмут свое, независимо от уровня образования.Молодым выпускникам MBA приходилось в большей степени, чем другим, демонстрировать свое превосходство, выполнять самые разные задания, часто переезжать с места на место — все это дорого обходилось их личной стабильности и их семейной жизни. Если стремление к власти снизилось к 40 годам, это может быть из-за того, что произошло после того, как этих людей бросили колледж. Дело в том, что как группа MBA более уязвимы, чем не MBA.

Я считаю, что давно пора освободить молодежь от того, что они считают принуждением к поступлению в колледж.И те, кто занимается формальным обучением, должны более продуктивно использоваться нашими учреждениями.

В последнее десятилетие, когда бизнес откладывал на полку образованных мужчин и женщин в расцвете сил, Соединенные Штаты столкнулись с некоторыми проблемами. Потребность в реформе университетского городка очевидна. Но, возможно, широко распространенная практика прерывания карьеры на полпути, о которой сообщает Ливингстон, — это провал, который требует срочно тщательного изучения.

Гарольд В. Фокс,

Председатель, Департамент маркетинга, Торговый колледж, Университет Де Поль

  • Сравнение заработной платы между теми, кто посещает Гарвардскую программу Advanced Management Program, и теми, кто посещает ее программу MBA, не имеет силлогистического значения.Сравнение Ливингстона аналогично сравнению (а) вознаграждения генералов, не посещавших Вест-Пойнт, с (б) вознаграждением всех выпускников Вест-Пойнта. Логика автора намекает на то, что Вест-Пойнт тоже ничего не добивается.

Я утверждаю, что есть набор A, состоящий из всех, кто имеет степень MBA, и набор B, состоящий из всех соискателей управленческого образования, не прошедших обучение MBA. Часть набора A и часть набора B фактически займут руководящие должности.Из тех, кто входит в группу B, которые достигают руководящих должностей, крошечная часть элиты достигнет управленческих должностей в компаниях такого уровня, что их можно будет отправить в программу Advanced Management Program, в то время как тех, кто уже имеет степень MBA, обычно не отправляют на программу, просто потому что они уже ходили в школу. Поэтому, даже если среди них есть похожая, а может быть, и более крупная элита, она не отображается в сравнении. В заключение, нельзя сделать достоверный вывод из сравнения всех членов набора A с крошечным подмножеством набора B.

Я не уверен, что Ливингстон прав, делая вывод о том, что программа MBA не дает своим выпускникам определенных управленческих навыков, которыми они должны обладать, чтобы «достичь вершины». Возможно, эти люди с высшим образованием обладают более высокими управленческими навыками, чем те, кто фактически продвинут на первое место. Ливингстон бойко предполагает, что те, кто достигает первого места, ipso facto обладают лучшими управленческими навыками. Возможно, в оценке их управленческих навыков была задействована большая доля субъективности.Эта возможность, кажется, подтверждается многими замечаниями в статье, которые подразумевают, что управленческая деятельность отягощена субъективными эмоциональными соображениями.

Рэй Г. Василука,

Вице-президент подразделения W.R. Grace & Co.

  • По моему опыту, более эффективное использование человеческих ресурсов часто занимает второе или третье место по сравнению с более эффективным использованием станков, насосов, расписаний, аудиовизуальных средств и разработки учебных программ. Вопросы об актуальности управленческого образования, такие как поднятые Ливингстоном, могут также легко применяться к образованию (и использованию) инженеров, государственных служащих, администраторов больниц, мастеров, профессоров и так далее.

Если управленческое образование не оказывает должного воздействия, большая часть причин кроется в неспособности организаций активно использовать его. Если бы организации использовали то, чему и преподают в области менеджмента, более эффективно, они бы получили гораздо больше за свои деньги, а также внесли бы свой вклад в развитие того, чему следует учить на официальных курсах менеджмента.

Питер П. Гил,

Заместитель декана по программам обучения, Альфред П.Школа менеджмента Sloan, Массачусетский технологический институт

  • Формальное образование должно подвергать своих студентов повседневной ответственности и принятию решений, чтобы оно было действительно эффективным. Как указывает Ливингстон, наличие фактов, представленных в деле, по сравнению с необходимостью определять факты на работе, представляет собой большую разницу в восприятии, которую можно и нужно развивать. Возможно, совместная форма обучения — действительно лучший метод в свете этих фактов.

E.Бернс Ренш,

Менеджер по маркетингу, Hackney Corporation

  • Я твердо убежден, что «необходимые характеристики» Ливингстона для управленческого персонала могли отвлечь внимание от четвертой и очень важной черты, которую он, возможно, скрыл в слове «личность». Я полностью согласен с тем, что потребность во власти и необходимости управлять имеют первостепенное значение, и что мастерство сочувствия является реальным преимуществом. Но эти качества могут много раз закачивать человека в бурный водоворот, если его не сдерживать искренним смирением .Многие будут утверждать, что в высшем руководстве нет места смирению, и уж тем более его демонстрации. Настоящая уловка состоит в том, чтобы проявить некое смирение, которое не могут легко распознать подчиненные!

Р. В. Самнер,

Defense Products, Westinghouse Electric Corporation

  • Может ли быть так, что многие из наших молодых людей были вынуждены поступать в университеты — хотя они не хотели учиться — и по темпераменту не подходили для получения высшего образования, тем самым закладывая основу для большей части нашего университетского беспокойства и переполненности университетов? Это будет способствовать необходимости снижения стандартов, чтобы каждый мог получить «жизненно важный» диплом, необходимый даже для обеспечения собеседования с большинством предприятий.Могли ли сами наши университеты пострадать от «перепроданности» своей продукции?

Ф.С. Томпсон,

Консультант по транспорту

  • Разумной задачей для выпускников бизнес-школ является повышение общего уровня производительности и эффективности американского бизнеса. Тот факт, что на должности президентов компаний больше не осталось MBA, никоим образом не подрывает обоснованность этой цели. Возможно, выпускники, работающие в корпоративном штате, на самом деле имеют большее влияние на поведение руководства из-за их мобильности на всех уровнях организации и во всех отделах.

Высшие школы бизнеса предоставляют знания, необходимые для формирования «профессиональных» бизнесменов. Как и в случае с большинством профессий, обучение обеспечивает только минимальный уровень компетентности; другие, менее измеримые факторы влияют на максимальный уровень достижений. Бизнес получил степень MBA, и по мере того, как школы меняются, все больше и больше выпускников могут получать высшие руководящие должности.

Подольского Иосифа Львовича,

Директор, Американское информационное развитие

  • Несколько скудные свидетельства, представленные Ливингстоном, предполагают всевозможные возможности помимо тех, которые он рассматривает.Например, это говорит о том, что легче выбирать успешных менеджеров из мужчин в возрасте 40 лет, чем из тех, кому чуть больше двадцати. Это предполагает, что двухлетний курс последипломного бизнес-образования очень успешно продвинет человека в течение следующих 15 лет, но не обязательно будет иметь высокую дифференциальную ценность после этого (что не является фатальным возражением против большинства проектов капитальных затрат в эпоху быстрых перемен).

Ливингстон отмечает, что две трети выпускников Гарварда начинают свою карьеру с штатных сотрудников, и что за последние три года 10% из них пошли на консультационные услуги по вопросам управления, по сравнению с 3% десятью годами ранее.Однако из этого не следует, что это то, что они предпочитают . Это слово могло быть правильно использовано только в том случае, если MBA избегали занимать должности, при прочих равных. Но грубый факт заключается в том, что предложения работодателей о линейных должностях часто просто не конкурируют. Консультационные организации избегают сливок, потому что они предлагают более высокую зарплату, больший опыт и лучшие перспективы. Еще не было приведено ни одного случая, чтобы выпускники бизнес-школ предпочли низкооплачиваемые должности персонала, потому что они не хотят отчетности о прибыли на более высокооплачиваемых линейных должностях, которые им были предложены.

W.G. McClelland,

Профессор и директор Манчестерской школы бизнеса, Англия

1. См. Дэвид К. МакКлелланд, «Мотивацию к достижению можно развить» («Думая вперед»), HBR, ноябрь – декабрь 1965 г., с. 6.

1. Льюис Б. Уорд, Анализ результатов анкетирования выпускников 1969 года, неопубликованный отчет факультету Гарвардской школы бизнеса, 1970.

2. Марвин Бауэр, Воля к управлению, (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1966), стр. 171.

3. Гордон Л. Маршалл, «Предсказание достижений руководителей», неопубликованная докторская диссертация, Гарвардская школа бизнеса, июнь 1964 г.

4. Юджин Э. Дженнингс, Мобильный менеджер (Анн-Арбор, Бюро производственных отношений, Мичиганский университет, Высшая школа делового администрирования, 1967), с. 21.

5. Цитируется по Энтони Г. Атосу и Льюису Б. Уорду, «Корпорации и подбор персонала в колледж: исследование восприятия» (неопубликованное исследование, готовящееся для Отдела исследований Гарвардской школы бизнеса), с.14.

6. Эдгар Х. Шейн, «Как выпускники пугают боссов», Careers Today, Volume 1, Number 1, p. 95.

7. Там же, с. 90.

8. Дэвид Э. Берлью и Дуглас Т. Холл, «Управление напряжением в организации: некоторые предварительные выводы», Industrial Management Review, Fall 1964, p. 36.

9. Schein, op. соч., стр. 90.

10. Гарри Левинсон, Executive Stress (Нью-Йорк, Harper & Row, Publishers, 1970), стр.109–110.

11. Норман Х. Макворт, «Оригинальность», в The Discovery of Talent, под редакцией Даэля Вулфла (Кембридж, Массачусетс, Harvard University Press, 1969), с. 242.

12. Питер Ф. Друкер, Управление результатами (Нью-Йорк, Harper & Row, Publishers, 1964), стр. 5.

13. Ренсис Лайкерт, Новые модели управления (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1969), с. 90.

14. Эдвин Э. Гизелли, «Управленческий талант», в Wolfle, op.соч., стр. 236.

15. Ренсис Лайкерт, Организация человека (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company Inc., 1967), стр. 11.

16. Элтон Мэйо, Социальные проблемы индустриальной цивилизации, (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1945), стр. 19.

17. Там же, с. 32.

18. Bower, op.cit., P. 6.

19. Джон В. Гарднер, «Вакцина против лидерства», Годовой отчет за 1965 год, Корпорация Карнеги, Нью-Йорк.

20. Jennings, op. соч., стр. 15.

21. Уильям Р. Дилл, «Выпускники GSIA — их успехи и их цели», Технологический институт Карнеги, 1962, с. 9.

22. Дэвид К. Макклелланд, «Два лица власти», неопубликованная рукопись, Гарвардский университет, 15 сентября 1968 г., с. 2.

23. Гарри Левинсон, «О том, как стать менеджером среднего возраста», HBR, июль – август 1969 г., с. 53.

24. Марк Ван Дорен, Liberal Education (Бостон, Beacon Press, 1967), стр.13.

25. Норман Л. Пол, «Использование сочувствия в разрешении горя», Perspectives in Biology and Medicine, Autumn 1967 (The University of Chicago Press), p. 155.

26. Там же, с. 155.

27. Schein, op. соч., стр. 92.

28. Там же, с. 90.

29. См. E.A. Флейшманн, Э.Ф. Харрис и Х. Берт, Лидерство и надзор в промышленности: оценка программы подготовки руководителей, Монография № 33 (Колумбус, Огайо, Бюро исследований в области образования, Государственный университет Огайо, 1955).

30. Paul, op. соч., стр. 156–157.

31. Альфред Норт Уайтхед, Цели образования и другие эссе (Нью-Йорк, The Macmillan Company, 1929), с. 79.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1971 год.

Эффективное лидерство и менеджмент в университетах и ​​колледжах: Маккаффери, Питер: 9780815370284: Amazon.com: Книги

Основываясь на профессиональном опыте университетских новаторов и обширных международных тематических исследованиях, The Higher Education Manager’s Handbook предлагает практические советы и рекомендации по всем аспектам управления университетом.Увлекательное, всеобъемлющее и доступное руководство для практиков, книга затрагивает все ключевые области, имеющие центральное значение для управления высшим образованием, от понимания культуры вашего университета и той роли, которую он играет, до обеспечения эффективного руководства и управления изменениями. Теперь в полностью обновленном третьем издании книга написана с уникальной точки зрения менеджера высшего образования, предлагая советы, которые могут быть немедленно реализованы лидерами на всех уровнях.

Книга состоит из четырех предварительных условий, которые должен освоить любой потенциальный менеджер высшего образования, если он хочет быть эффективным руководителем университета:

  • Знание своего окружения
  • Знание своего университета
  • Знание своего отдела
  • Знание себя

Каждая из глав в этих разделах содержит комментарии и анализ конкретного рассматриваемого ролевого аспекта, а также предлагает советы и рекомендации по передовой практике, включая примеры из практики и инструменты самооценки.Новые темы включают:

  • Новый ландшафт высшего образования
  • Первые 100 дней
  • Избегание когнитивных предубеждений и развитие гибкого мышления
  • Система стратегического планирования и повышения квалификации (TEF)
  • Обзор портфолио курсов и предметных областей
  • Улучшение результаты студентов и опыт сотрудников
  • Оценка и снижение рисков
  • Управление проектами и управление
  • Расширение участия и социальная мобильность

Вице-канцлеры, президенты университетов, ректоры и деканы, руководители академических отделов и университетских служб, предметные руководители, курс директора и другие лица, занимающие руководящие должности в сфере высшего образования, сочтут эту книгу незаменимым ресурсом, которым они будут пользоваться снова и снова.

Управленческая революция в высшем образовании?

‘) var buybox = document.querySelector («[data-id = id _» + timestamp + «]»). parentNode ; []. slice.call (buybox.querySelectorAll («. покупка-опция»)). forEach (initCollapsibles) функция initCollapsibles (подписка, индекс) { var toggle = subscription.querySelector («.цена-опция-покупка «) subscription.classList.remove («расширенный») var form = subscription.querySelector («. форма-варианта-покупки») var priceInfo = subscription.querySelector («. price-info») var buyOption = toggle.parentElement if (переключить && форму && priceInfo) { toggle.setAttribute («роль», «кнопка») toggle.setAttribute («tabindex», «0») переключать.addEventListener («клик», функция (событие) { var extended = toggle.getAttribute («aria-extended») === «true» || ложный toggle.setAttribute («расширенный ария»,! расширенный) form.hidden = расширенный если (! расширено) { buyOption.classList.add («расширенный») } еще { buyOption.classList.удалить («развернутый») } priceInfo.hidden = расширенный }, ложный) } } function initKeyControls () { document.addEventListener («нажатие клавиши», функция (событие) { if (document.activeElement.classList.contains («покупка-опция-цена») && (event.code === «Space» || event.code === «Enter»)) { если (документ.activeElement) { event.preventDefault () document.activeElement.click () } } }, ложный) } function initialStateOpen () { var buyboxWidth = buybox.offsetWidth ; []. slice.call (buybox.querySelectorAll («. покупка-опция»)). forEach (function (option, index) { var toggle = option.querySelector («. цена-варианта-покупки») var form = option.querySelector («. Purchase-option-form») var priceInfo = option.querySelector («. цена-информация») if (buyboxWidth> 480) { toggle.click () } еще { if (index === 0) { toggle.click () } еще { переключать.setAttribute («расширенная ария», «ложь») form.hidden = «скрытый» priceInfo.hidden = «скрыто» } } }) } initialStateOpen () если (window.buyboxInitialised) вернуть window.buyboxInitialised = true initKeyControls () }) ()

Управленческий персонал высшего образования

Правовые основы для назначения управленческого персонала в университеты, университеты прикладных наук и университетские педагогические колледжи предусмотрены Законом об университетах 2002 года, Законом об университетах прикладных наук и Законом об организации педагогических колледжей при университетах 2005 года. .

Требования к записи

Университеты

Согласно UG, в австрийских университетах управление университетом возложено на совет университета, ректорат, ректор и сенат. Университетский совет состоит из пяти-девяти членов, которые занимают или занимали ответственные должности в обществе, в частности в академической сфере, культуре или экономике, и могут внести вклад в достижение целей и задач университета благодаря своим особые знания и опыт.Совет университета (Universitätsrat) выполняет стратегические и надзорные функции и отвечает за прием заявок на работу, а также за выбор и отзыв ректора и проректоров. Стратегические задачи касаются в основном планирования развития и внутренней организационной структуры (организационного плана). Функция надзора, включая юридический и коммерческий надзор, охватывает утверждение отчета об интеллектуальном капитале и финансовой отчетности. Совет университета также участвует в согласовании результатов деятельности и подготовке бюджета университета.

Ректор , который состоит из ректора и проректоров, отвечает за оперативное управление университетом. Что касается состава ректората, закон предусматривает, что он должен обладать соответствующими компетенциями в академической сфере, а также управленческими и административными компетенциями. Ректор , , избирается советом университета на основе трех кандидатов, представленных сенатом. Ректорат должен готовить решения для совета университета и сената, назначать внутриуниверситетский управленческий персонал, распределять бюджет и персонал, устанавливать внутриуниверситетские цели и отвечать за отчетность и оценку.На должность ректора должны быть избраны только люди с международным опытом и способностью управлять организационной и экономической стороной университета. Как правило, те, кто выбран в качестве (проректора), заслуживают людей из университетского сектора с отличным академическим образованием. Ректор представляет университет перед Федеральным министерством образования, науки и исследований при заключении трудовых договоров, назначает профессоров университета по предложению комитета по назначениям, заключает контракты на оказание услуг с сотрудниками университета и является руководителем высшего уровня.

Сенат состоит из представителей университетских профессоров, включая руководителей организационных подразделений, занимающихся исследованиями и преподаванием, представителей другого научного и художественного персонала, представителей общего персонала университета и представителей студентов. Основными задачами сената являются создание коллегиальных органов с полномочиями по принятию решений и без них, а также утверждение их решений, избрание половины членов совета университета и принятие учебных программ, предложенных комитетами по учебным программам.

Университеты прикладных наук (Fachhochschulen)

Совместно с поставщиками программ университетов прикладных наук устанавливается коллегия (Коллегиум) для администрирования и организации обучения и экзаменов. Этот совет состоит из руководителей учебных курсов, созданных в этом учреждении, представителей преподавательского и исследовательского персонала, а также представителей студентов. Коллегиальные советы Fachhochschule избирают председателя и заместителя председателя из окончательного списка из трех кандидатов, представленного организацией-поставщиком, они вносят предложения по изменению учебных курсов, подают заявку на бюджетные средства поставщику, вносят предложения по набору преподавательского состава и т. Д. -координировать содержание лекций и экзаменов, оценивать преподавание и экзамены, а также учебные планы и правила экзаменов, присваивать ученые степени и подтверждать иностранные степени.

Педагогические колледжи

Административными органами педагогических колледжей университета являются совет высшего образования (Hochschulrat) , ректорат , ректор и учебная комиссия . Совет высшего образования состоит из пяти членов, которые занимают / занимали ответственные должности в обществе (в частности, педагогике), (профессиональном) образовании и обучении и академической сфере, и могут внести вклад в достижение целей и задач университетского колледжа. педагогического образования благодаря их знаниям и опыту.Совет высшего образования определяет области, включая содержание образования и обучения для учебных программ, и принимает решения по организации, цели, производительности и ресурсному плану университетского педагогического колледжа.

Лицо, назначенное ректором, может быть только преподавателем университетского педагогического колледжа с законченным университетским образованием, способным управлять организационными и экономическими аспектами университетского педагогического колледжа, иметь многолетний опыт преподавания и имеющий опыт международного сотрудничества в области образования или лицо, не входящее в педагогический колледж университета, имеющее аналогичную квалификацию.Ректор возглавляет университетский педагогический колледж, является руководителем педагогического и административного персонала, работающего в университетском педагогическом колледже, внешне представляет университетский педагогический колледж и координирует деятельность вышеуказанного университетского педагогического колледжа. на старте. Ректор состоит из ректора и одного-двух человек, назначаемых проректорами. Учебная комиссия состоит из двенадцати членов, девять из которых избираются учителями из их числа, а трое — из студенческого союза.

Условия обслуживания

Поскольку университеты и университеты прикладных наук несут ответственность за внутреннее управление, нет общих специальных положений для управленческих рабочих контрактов. Эти детали определяются самими учреждениями: необходимые различия между различными категориями занятости устанавливаются коллективным договором, который был согласован между головной организацией университетов и профсоюзом государственных служащих. [ Подробнее ]

FEMA Программа высшего образования | Программа высшего образования FEMA

Программа высшего образования

Стратегический план FEMA гласит, что «решение возникающих проблем, связанных с бедствиями 21 века и меняющимся характером рисков, с которыми мы сталкиваемся, требует инноваций и взаимодействия со всем сообществом, включая академические круги, профессиональные организации по управлению чрезвычайными ситуациями и частный сектор, чтобы использовать коллективное творчество для решения наших самых сложных задач.”

Миссия Программы высшего образования состоит в том, чтобы привлечь академические круги, профессиональные организации по управлению чрезвычайными ситуациями и практиков к совместной работе по развитию культуры непрерывного обучения и инноваций посредством образования и исследований для решения проблем, с которыми сталкивается нация.

С 1994 года Программа высшего образования помогла стимулировать рост академического сообщества, включив в нее более 692 программ колледжей и университетов в области управления чрезвычайными ситуациями, национальной безопасности и смежных областях.

Для получения дополнительной информации перейдите в Список колледжей. Если у вас есть вопросы, обращайтесь в Программу высшего образования FEMA по адресу [email protected] Обратите внимание: многие из связанных веб-сайтов не являются федеральными веб-сайтами и могут не работать в соответствии с теми же законами, постановлениями и политиками.

План программы высшего образования на 2021 год

Зарегистрируйтесь через нашу бесплатную службу подписки по электронной почте , чтобы получать уведомления о поступлении новой информации от Программы высшего образования и FEMA.губ.

Вы будете получать отчеты о деятельности и другую соответствующую информацию, касающуюся профессионального развития. У вас также есть возможность подписаться на получение дополнительных сообщений по электронной почте от FEMA и EMI. Посетите страницу настроек подписчика, чтобы подписаться на получение дополнительных уведомлений по электронной почте. Оказавшись там, вы также можете получать по электронной почте обновления, предназначенные для вашего географического региона, щелкнув «Настройки подписчика» и указав свой штат и почтовый индекс, где это необходимо.

Руководство по поиску работы

: для персонала и руководящих должностей в высшем образовании — Работа в высшем образовании

Почему нужно работать в ВУЗе?

Если вы хотите сделать карьеру, которая положительно повлияет на ваше сообщество, подумайте о работе в системе высшего образования.Работа в системе высшего образования сочетает в себе элементы корпоративного и некоммерческого опыта и предоставляет возможности для обучения на протяжении всей жизни. Колледжам, университетам, аффилированным больницам и исследовательским лабораториям нужны разнообразные профессионалы с различными навыками, взглядами и опытом, чтобы стимулировать инновации и способствовать успеху студентов.

Какие работы есть для меня?

Подумайте о любой должности, которая вам понадобится для управления небольшим городом. Колледжам и университетам нужны люди со всем опытом — от недавних выпускников до опытных профессионалов.Вот лишь несколько примеров типов вакансий, которые вы найдете:

• Бухгалтеры

• Врачи и службы экстренной помощи

• Управляющие объектами

• Лаборанты

• Эксперты по правовым вопросам

• Студенческие адвокаты

• Менеджеры по маркетингу и коммуникациям

• Профессионалы отдыха

• Технический персонал

Что особенного в подаче заявления о приеме на работу в высшее учебное заведение?

Имейте в виду, что многие должности в высшем образовании требуют работы в разных отделах и с множеством заинтересованных сторон — включите информацию о ваших мягких навыках, таких как общение и сотрудничество, в дополнение к вашим твердым навыкам.И будьте готовы рассказать, как ваш опыт поможет продвинуть миссию учреждения или отдела. Кроме того, вам может потребоваться предоставить биографию (CV) вместо резюме — читайте советы по CV.

Подпишитесь на оповещения о вакансиях в сфере высшего образования на hercjobs.org, чтобы вы знали, когда школы ищут таких талантливых людей, как вы!

Контрольный список для быстрого поиска работы

  • Создайте персонализированные оповещения о вакансиях на hercjobs.org, чтобы узнать больше о вакансиях
  • Обозначьте свои достижения, чтобы знать, на какие вакансии вы будете наиболее успешны при подаче заявки на
  • Создайте расширенную версию своего резюме
  • Активизируйте свои личные и профессиональные связи, чтобы служить в качестве рекомендаций и знакомств
  • Создайте бесплатную учетную запись на hercjobs.org, чтобы легко подать заявку на вакансию с индивидуальным резюме

Что мне нужно, чтобы подать заявление о приеме на высшее образование?

Подача заявки на вакансию в системе высшего образования во многом похожа на любой другой поиск работы: вы создадите сильное сопроводительное письмо и резюме, адаптированное к должности, заполните заявку и подготовитесь к собеседованию. Вот список основных вещей, которые вам понадобятся, и несколько советов, как выделить ваши материалы!

Сопроводительное письмо

  • Сосредоточьтесь на том, как ваши уникальные навыки и опыт помогут продвинуть миссию школы и подкрепить свои обещания доказательствами.
  • Укажите минимальную квалификацию для работы
  • Притормозите перед применением и внимательно проверьте! Проблемы с орфографией, грамматикой и непротиворечивостью недопустимы в заявлении о высшем образовании.

Сканируемое резюме

  • Составьте свое резюме для каждого приложения, используя ключевые слова из описания вакансии. Для каждого ключевого слова, на котором вы сосредоточены, приведите краткий пример того, как ваша работа связана с этой силой или навыком.
  • Выделите актуальные и поддающиеся количественной оценке достижения.
  • Включите в свое резюме внутренние рекламные акции, чтобы продемонстрировать рост и лидерский потенциал.
  • Дайте свое резюме другу, чтобы он провел «10-секундную проверку», чтобы убедиться, что ваше резюме легко читать и легко ли найти важную информацию.

Подготовка к интервью

  • Исследование учреждения и отдела. Понять их функции, структуру и миссию.
  • Подумайте, что вас побудило подать заявление. Что в заведении произвело на вас впечатление?
  • Приготовьте примеры из вашей работы или волонтерской жизни, связанные с должностными обязанностями.Приведите наглядные примеры.
  • Принесите на собеседование вопросы о работе или учебе! Задание вопросов показывает, что вы хорошо подготовлены и хотите убедиться, что эта работа подходит как вам, так и учреждению.

Для ученых, претендующих на штатные и руководящие должности:

  • Вам может понадобиться резюме в дополнение / вместо резюме. Это требует большего, чем просто новые заголовки и изменение порядка вашей информации. Измените свой опыт, чтобы сосредоточиться на должностных обязанностях, достижениях и передаваемых навыках.
  • Присоединяйтесь к своей профессиональной сети так же, как при поиске работы в академической сфере.
  • Наконец, есть отличная карьера в высшем образовании за пределами срока пребывания в должности. Найдите аспект академической жизни, который вам особенно нравится, и проложите путь карьеры, который вас волнует.

Думаете о своем следующем карьерном росте?

Ознакомьтесь с нашими последними объявлениями о вакансиях или создайте бесплатную учетную запись, чтобы сохранять поисковые запросы, загружать свое резюме и получать ежедневные уведомления о вакансиях.

W51 | DipHE в области управления бизнесом

Описание курса

Эта квалификация состоит из двух этапов, каждый из которых составляет 120 кредитов.

Вы начнете этап 1 с вводного модуля по бизнесу и менеджменту на 60 кредитов. После этого за оставшиеся 180 кредитов вы можете продолжить обширное изучение бизнеса или выбрать один из целого ряда специализированных маршрутов.

Этап 1 (120 кредитов)

Вы начнете с введения в основные дисциплины бизнеса и управления, а затем выберете широкий или специализированный путь получения диплома.

2 этап (120 кредитов)

Вы продолжите курс, выбранный вами для специалиста, или продолжите изучение менеджмента.


Мы регулярно пересматриваем нашу учебную программу; поэтому квалификация, описанная на этой странице, включая ее доступность, ее структуру и доступные модули, может со временем измениться.Если мы внесем изменения в эту квалификацию, мы обновим эту страницу как можно скорее. После того, как вы зарегистрируетесь или изучаете эту квалификацию, где это возможно, мы заблаговременно проинформируем вас о любых предстоящих изменениях. Если вы хотите узнать больше об обстоятельствах, при которых Университет может вносить изменения в учебную программу, ознакомьтесь с нашим Академическим регламентом или свяжитесь с нами. Это описание последний раз обновлялось 17 марта 2021 г.


Доступность

Мы делаем все наши квалификации максимально доступными и предлагаем широкий спектр услуг для поддержки всех наших студентов.Диплом о высшем образовании в области управления бизнесом использует различные учебные материалы и включает следующие элементы:

  • изучение как печатных, так и онлайн-материалов — ресурсы онлайн-обучения могут включать в себя веб-сайты, аудио- и видеоклипы, а также интерактивные занятия, такие как онлайн-викторины
  • с использованием математических и научных выражений, обозначений и различных методов
  • работает в группе с другими студентами
  • использование и создание диаграмм или снимков экрана
  • выполнение практических работ
  • поиск внешних / сторонних материалов в Интернете
  • с использованием специального программного обеспечения.

Для получения более подробной информации см. Заявления о доступности для описания отдельных модулей. Если вы чувствуете, что вам может потребоваться дополнительная поддержка, посетите страницу поддержки инвалидов, чтобы узнать больше о том, что мы предлагаем. Пожалуйста, свяжитесь с нами как можно скорее, чтобы обсудить ваши индивидуальные требования, чтобы мы могли договориться о них до того, как вы начнете.


Результаты обучения, обучение и оценка
Эта квалификация развивает ваше обучение по четырем основным направлениям:
  • Знания и понимание
  • Когнитивные навыки
  • Практические и профессиональные навыки
  • Ключевые навыки

Уровень и глубина вашего обучения постепенно повышаются по мере прохождения вами квалификации.Вы будете всегда поддержаны уникальным стилем преподавания и оценивания ОЕ, который включает в себя личного наставника, который будет направлять и комментировать вашу работу; тексты курсов высочайшего качества; ресурсы электронного обучения, такие как подкасты, интерактивные СМИ и онлайн-материалы; обучающие группы и форумы сообщества.

Прочтите подробные результаты обучения здесь
Кредитный перевод

Если вы уже учились в университете, возможно, вы сможете засчитать это при получении квалификации в Открытом университете, что может сэкономить ваше время и деньги за счет сокращения количества модулей, которые вам нужно изучать.В организационном подразделении мы называем это кредитным переводом.

Можно рассматривать не только университетское образование, вы также можете переводить учебу из широкого диапазона профессиональных или профессиональных квалификаций, таких как HNCs и HNDs.

Вы должны подать заявление на перевод кредита до регистрации, по крайней мере, за 4 недели до даты закрытия регистрации. Нам нужно будет знать, что вы изучали, где и когда, и вам нужно будет предоставить доказательства вашего предыдущего исследования.

Для получения более подробной информации о том, когда вам нужно будет подать заявку и скачать форму заявки, посетите наш веб-сайт кредитного перевода.


В завершении

После успешного завершения этого курса мы наградим вас нашим дипломом о высшем образовании в области управления бизнесом.

Правила

Как студент Открытого университета, вы должны быть осведомлены о содержании нижеприведенных положений, касающихся конкретных квалификаций, и академических положений, которые доступны на нашем веб-сайте Политики и правил для студентов.

Требования к поступающим

Формальных требований для поступления для изучения этой квалификации нет.

В рамках диплома о высшем образовании в области управления бизнесом есть возможность изучить модуль по математике. Подходит ли вам этот модуль, будет зависеть от вашего опыта и уверенности в математике. Посетите наш веб-сайт открытой математики и статистики, чтобы получить информацию и попробовать несколько диагностических тестов.

Сколько времени мне нужно?

  • Большинство наших студентов учатся неполный рабочий день, выполнив 60 кредитов в год .
  • Обычно это означает обучение 16–18 часов в неделю .
Узнайте, достаточно ли у вас времени на занятия с нашим планировщиком рабочего времени

Подготовка к обучению с помощью модуля доступа

У студентов, которые начинают учебу с модуля Access, на больше шансов добиться успеха , когда они переходят на этап 1 своей квалификации.Они специально разработаны, чтобы дать вам легкое введение в изучение OU, повысить уверенность в ваших учебных навыках и помочь вам получить широкий обзор выбранной вами предметной области.

Вы также получите выгоду:

  • обратная связь от вашего репетитора в виде регулярных индивидуальных занятий по телефону
  • Поддержка специальной командой на протяжении всего исследования
  • подробный письменный отзыв о вашей работе.
Модуль доступа, который мы рекомендуем изучить для подготовки к этой квалификации, — это наш:

Люди, работа и общество Модуль доступа

Что будешь изучать

Этот междисциплинарный модуль представляет собой отличное введение в обучение в Открытом университете; вы сможете охватить широкий спектр предметных областей, включая исследования детства и юношества, социальные науки, психологию, здоровье, бизнес и право.

Просмотреть полную информацию о модуле доступа к людям, работе и обществу

Y032

Модуль доступа к науке, технологиям и математике

Что будешь изучать

Этот междисциплинарный модуль является идеальной отправной точкой, если у вас мало или совсем нет предыдущих знаний в области естественных наук, технологий и математики. Это поможет развить ваши учебные навыки до получения квалификации в OU, и вы сможете изучить ряд предметов STEM, включая естественные науки, инженерию и дизайн, окружающую среду, математику, вычисления и ИТ.

Просмотреть полную информацию о модуле доступа к науке, технологиям и математике

Y033

Навыки для развития карьеры

Этот диплом разовьет ценные когнитивные навыки — письмо, критическое мышление, анализ и оценку — наряду с ИКТ, презентациями и базовыми навыками счета.Вы узнаете, как думают и работают компании, и получите хорошее представление о функциях и вкладе таких специальностей, как маркетинг, HR, операции и финансы. Вы можете пройти дополнительные модули по математике, управлению розничной торговлей, общественным наукам или коммуникативным навыкам, которые еще больше улучшат ваш набор навыков.

Актуальность профессии

Навыки и знания, которые вы приобретете, изучая эту квалификацию, дадут вам возможность следовать ряду карьерных путей и признаны работодателями как имеющие большое значение для работы в менеджменте и бизнесе.Квалификация в области управления бизнесом может открыть возможности в широком спектре областей, таких как:

  • руководящие должности среднего и высшего звена во всех секторах
  • реклама и маркетинг
  • бухгалтерия
  • человеческие ресурсы
  • банковское дело, включая инвестиционный банкинг
  • продажа и розница
  • Консультации по вопросам управления
  • бизнес-журналистика
  • транспорт и логистика.

Другие вакансии

Работодатели стремятся использовать коммерческую осведомленность, которую предлагают люди с деловыми и управленческими навыками, поскольку растущая глобализация и постоянные изменения в технологиях, коммуникациях, финансовых услугах и распределении товаров и услуг открывают новые возможности для бизнеса. Эта осведомленность также может привести к возможностям в специализированных областях, связанных с предоставлением руководящих указаний менеджерам, таких как консультирование по вопросам управления или бизнес-журналистика.

Изучение ваших возможностей

После того, как вы зарегистрируетесь у нас (и в течение трех лет после окончания учебы), вы получите полный доступ к нашей службе карьерного роста для получения разнообразной информации и советов. Это включает в себя онлайн-форумы, веб-сайт, моделирование собеседований, службу вакансий, а также возможность отправить электронное письмо или поговорить с консультантом по вопросам карьеры. Некоторые разделы веб-сайта службы карьеры доступны для вас уже сейчас, в том числе помощь в поиске и подаче заявления на работу.Вы также можете прочитать более общую информацию о том, как обучение в OU улучшает вашу карьеру.

А пока, если вы хотите провести некоторое исследование по поводу этой квалификации и того, куда она может вас привести, мы составили список соответствующих должностей в качестве отправной точки. Некоторые профессии могут потребовать дальнейшего обучения, обучения и / или опыта работы:

  • Сотрудник по развитию бизнеса
  • консультант по подбору персонала
  • Руководитель отдела электронного маркетинга
  • сотрудник по связям с общественностью
  • аналитик риска
  • менеджер по рекламе
  • консультант по вопросам управления
  • деловой журналист
  • бухгалтер
  • Менеджер по персоналу
  • менеджер по продажам и рознице
  • бизнес-аналитик
  • региональный менеджер
  • менеджер по логистике
  • менеджер по маркетингу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *