Стоит ли идти на управление персоналом – Стоит ли идти учиться на управление персоналом?

Как управлять персоналом: основные правила лидера

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

  1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
  2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
  3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
  4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
  5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
  6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
  7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
  8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

legkopolezno.ru

Управление персоналом в Москве, отзывы на Zoon.ru

Хотела бы выразить огромнейшую и глубочайшую благодарность Автошколе «26 КАДР», в лице Николая Космакова, а особенно Кузьминой Любови Алексеевне!
Люба-великолепный преподаватель, настоящий наставник и замечательный человечек. Именно эта женщина научила ездить с нуля человека, для которого автомобили были чем-то сродни космическим кораблям.
Именно она помогла подготовиться к блестяще сданным экзаменам, помогла научиться чувствовать автомобиль, понимать принцип его работы и справиться с боязнью са… показать весь текстмого процесса.
Люба именно тот преподаватель, к которому люди идут за знаниями, а не для того, чтобы убить время. Она всегда строга и наоборот ровно настолько, насколько это нужно для успешного обучения, усвоения знаний, а также последующего вождения.
Я ездила с разными инструкторами, но именно с Любой чувствовала себя спокойно и уверенно, именно ее автомобиль стал для меня родным, а вечера в ее компании были чудесной вишенкой на торте безумно тяжелого дня.
Режим занятий был очень удобным и полностью совпадал с моим рабочим графиком, при том, что я работаю до 18:30, и никаких проблем с договоренностью по времени не возникало.

Хотелось бы отдельно ответить на один отзыв, написанный, по всей видимости, крайне неудовлетворенным по жизни человеком, у которого очень много свободного времени. Или просто человек сам по себе плохо адаптирован к жизни в обществе, если честно не знаю и знать не хочу. Имен называть не буду-всем понятно.
Милый автор. В ответ на Ваше возмущение про ожидание экзаменов до месяца, хотелось бы обратить Ваше внимание на один документ под названием: Постановление Правительства РФ от 24.10.2014 N 1097 (ред. от 04.02.2016) «О допуске к управлению транспортными средствами» (вместе с «Правилами проведения экзаменов на право управления транспортными средствами и выдачи водительских удостоверений»), в части II, пункте 11-м которого сказано совершенно четко, для таких расстроенных граждан:

«Для кандидатов в водители, не сдавших один из экзаменов с третьей и последующих попыток, повторный экзамен назначается не ранее чем через 30 дней».
Посему крайне неясен источник Вашего возмущения по данному вопросу. Почитайте данное Постановление-весьма занимательно. И изучайте законы.
Про «столкновение лбами» с Вашей подругой непонятно вообще. Если есть только 1 свободное место и нужно выбирать-не инструктора задача делать такой выбор, эта проблема именно ВАША и ВАШЕЙ ПОДРУГИ, к которой инструктора не имеют никакого отношения.
Ну а Ваши грязные инсинуации в адрес Любы объясняются факторами, изложенными мною выше. Я полностью не согласна с Вашими претензиями. У меня все было абсолютно по-другому, равно как и у большинства авторов, оставивших здесь свои комментарии относительно Любы. У каждого человека свое мнение, но выливать его потоком грязи вперемешку с умными словами в виде огромного комментария на весь экран монитора — достаточно низко, особенно для взрослого человека.
И да, маленькие грязненькие комменташки выше, содержащие те же претензии, но выраженные менее умными словами от от другого имени, означают лишь то, что Вам действительно нечем заняться по жизни и Вы просто привыкли оскорблять других людей. Низко.

Еще раз спасибо огромное Автошколе и Любе за прекрасную подготовку, чувство уверенности в своих силах, чуткость, понимание, готовность ответить на любые вопросы, за поддержку и веру в своих учеников, за вложенную душу, АНГЕЛЬСКОЕ ТЕРПЕНИЕ, за Вашу работу, которая помогает людям безопасно и профессионально управлять ТС.
Результат: начало занятий в сентябре 2016, права на руках-01.02.2017

zoon.ru

Обучение сотрудников — стоит ли тратить на это деньги?

Большинство компаний проводят обучение сотрудников. Форма и содержание могут быть самыми разными. В некоторых организациях ограничиваются тем, что кто-то из «старых» сотрудников назначен, чтобы показать новичку где кофейник или куда отнести заявление на отпуск.

Многие организации, особенно в правительственных и научных кругах, создали обучение сотрудников

исключительно для обеспечения безопасности и конфиденциальности.

Однако, большинство компаний, особенно в высоко конкурентных отраслях, признают ценность в обучении сотрудников. И это обучение идет гораздо дальше. Оно требует нескольких недель или даже месяцев для того, чтобы не только улучшить профессиональные навыки сотрудника, но и ознакомить его с традициями компании, культурой и политикой, выпускаемой продукцией и даже с конкурентами.

Стоимость этого обучения известна, но стоит ли это того? Давайте обсудим.

Некоторые факты

Технологии на рабочих местах меняются очень быстро. Поэтому компании, которые не смогут идти в ногу, отстанут от конкурентов. В ходе опроса, проведенном в Онтарио (Канада) компания Skills Development Office обнаружила, что 63% респондентов планировали внедрение новых технологий на рабочем месте, которые потребуют обучения персонала. Треть респондентов включали «повышение эффективности работы сотрудников» и «поддержание лучших сотрудников», как желаемые результаты.

Американское общество по обучению и развитию (ASTD) сообщает, что в последние годы в США на обучение одного работника было потрачено около $1500 в год. Половина из этих средств была потрачена на техническое и профессиональное обучение. Для России подобных данных найти не удалось, поэтому будем пока придерживаться этой цифры. Однако, наверняка, российские бюджеты на обучение гораздо ниже американских.

Причины не обучать сотрудников

$1500 в год за обучение сотрудника — это приличная сумма. Для многих компаний, особенно с традиционно высокой текучестью, это слишком крупный счет. Если ваш доход на одного работника меньше чем $1500, будет трудно убедить руководство, что обучение является оправданным.

Кроме того, мы все знаем, что научить людей быть рабочими — это обязанность системы образования, от школьного до профессионального и высшего. И система образования должна нести ответственность, чтобы выпускники могли получить работу.

Почему обучение необходимо

Неудивительно, что все причины, чтобы не обучать сотрудников (кроме стоимости) на самом деле являются причинами обучать их. Если у вас высокая текучесть кадров, обучение сотрудников сделает их более продуктивными. Они будут лучше думать о себе и о работе. Они будут оставаться дольше.

Если же ваш доход на одного работника меньше, чем $1500 в год, — у вас есть серьезные проблемы. Вы должны начать обучение всех своих сотрудников, и немедленно. Просто покажите руководителю потенциальную рентабельность инвестиций (ROI), чтобы продемонстрировать, что подготовка сотрудников может являться источником прибыли, а не только затрат.

American International Assurance является сертифицированной по ISO 9002 страховой компанией. AIA проводит обязательное обучение для всех своих сотрудников, поскольку признает, что «обучение и развитие знаний и навыков сотрудников является основополагающим для  дальнейшего повышения эффективности и прибыльности нашего бизнеса».

И если вы все еще верите, что наши школы, профессиональные училища и ВУЗы обеспечивают такую подготовку, что выпускники прямо сейчас готовы приступить к работе — вы живете в мире грез. Да, некоторые соискатели прилагают усилия, чтобы развивать свои навыки, необходимые для новой работы, но большинство получает свой опыт уже на рабочем месте.

Корпоративные университеты

Такие американские компании, как Sprint, Xerox, General Electric и General Motors в числе первых учредили свои корпоративные университеты, признавая важность обучения работников. В России корпоративные университеты имеют крупнейшие корпорации: Норильский никель, Оборонпром, РЖД, Русал, Сбербанк, Северсталь и другие.

«В России, без всякого сомнения, будет набирать тенденция развития корпоративных университетов. За последнее десятилетие мы видим взрыв развития этой практики в ведущих российских компаниях», — сказал проректор СПбГУ Валерий Катькало, приведя в пример корпоративные институты Сбербанка, «Северстали», РЖД. По его словам, «абсолютно очевидно, что одной из причин активного развития корпоративного образования в РФ являются недостатки российских университетов в плане удовлетворения потребностей крупных корпораций».

В свою очередь ректор Высшей школы экономики Ярослав Кузьминов заявил, что не следует противопоставлять классическое и корпоративное образование. «Мы не должны рассматривать будущее в рамках дихотомии классических университетов и корпоративных университетов», — сказал Кузьминов. По его словам, на рынке образования постоянно появляются новые формы предоставления образовательных услуг. В качестве примера он привел центры обучения корпораций — поставщиков технологий, к которым относится компания Microsoft. «Они ориентированы на рынок, а не на служащих. Такого рода тенденция является тоже очень интересной», — сказал ректор Высшей школы экономики.

В то же время Кузьминов видит проблему в отходе работодателей от сотрудничества с учебными заведениями в России. «За пять лет, с 2005 по 2010 год, доля российских работодателей, имеющих постоянные отношения вплоть до организации практик с вузами, лицеями, профучилищами, сократилась с 70% до 40%», — сообщил он. «Это даже не снижение, а обвал. Демонстративный уход работодателя от сотрудничества с учебными заведениями», — подчеркнул ректор ВШЭ.

Конечно, только самые крупные компании могут «потянуть» собственный корпоративный университет. Для остальных — развитие и поощрение культуры наставничества и бизнес школы.

Выводы

Обучать или не обучать? Теория ограничений учит: чтобы принять правильное решение, сначала необходимо понять, является ли недостаток опыта и знаний ваших сотрудников ограничением вашей компании. Другими словами, является ли именно это главной проблемой, которая не позволяет предприятию достигать поставленных целей. Возможно, на самом деле вашей корневой проблемой является устаревшее оборудование или стратегические просчеты менеджмента. В таком случае даже обучение сотрудников лучшими тренерами может не дать желаемого эффекта. Если же квалификация персонала является ограничивающим фактором, обучение необходимо.

Японская Toyota ставит своей главной целью не получение прибыли и не удовлетворение клиентов, а удовлетворения своих сотрудников. «Главное не в том, что мы выпускаем лучшие в мире автомобили, — говорят в Toyota. Главное, что мы готовим лучших в мире людей».  Почему? Потому что без удовлетворенных своей работой и вовлеченных в процесс людей невозможно создать действительно хороший и качественный продукт, за который проголосуют своим кошельком клиенты, обеспечивая тем самым процветание компании.

Рекомендуем! Методическое пособие «Управлению мотивационными статусами сотрудников»


Еще рекомендуем

www.u-b-s.ru

Как удержать сотрудника, который хочет уволиться

Наняли, обучили, наладили рабочие процессы – и вдруг на стол ложится заявление «по собственному желанию». Прежде чем уволить ценного сотрудника, стоит подумать, почему он этого хочет, а затем решить, как его сохранить. Rjob узнал, стоит ли идти на уступки требованиям увольняющегося и как это сделать с минимальными потерями для компании.

Доминирующий мотиватор или причина увольнения

Никто не увольняется «просто так» и «в никуда», чаще всего у сотрудника есть внутренние причины сменить место работы. Поняв и устранив их, можно снять вопрос о поиске новых кадров – когда человека всё будет устраивать, уходить из компании станет незачем.

Чтобы выявить мотивы увольнения, важно понять, что привлекает работника, и чего он старается избежать. Какие задачи он решал с лёгкостью, за какие проекты брался сам, в каких вопросах вызывался добровольцем? Работал человек один или в команде, руководил процессом, генерировал идеи, имел возможность работать без контроля, в свободном графике или удалённо, получал вознаграждение? А разобраться в негативных моментах поможет рассказ сотрудника о новом месте работы, пусть даже он его пока не нашёл. Чего бы он хотел: не добираться на работу так долго, не задерживаться вечерами, не нервничать, не останавливаться в развитии? Все эти «не» почти наверняка мучают персонал в нынешней компании. 

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Всё это выясняется в рамках Exit Interview – встречи с работником, после которой многое становится ясно о человеке и об атмосфере в коллективе. В конце я предупреждаю, что хотела бы еще раз встретиться для короткой беседы, перед которой обдумаю следующие шаги и осознаю ценность человека для компании, его перспективы, и способы его удержания. 

Человек может перерасти должность, обязанности могут казаться ему слишком привычными, он может желать профессионального роста. Или ему не хватает элемента творчества в ежедневной рутине. Возможно, он потерял ощущение нужности. Мотив ухода приходится буквально раскапывать на встрече. В большинстве своём люди склонны давать формальные ответы, которые, как им кажется, понятнее руководителю, чем самореализация или психологические моменты.

«Хочу большую зарплату»

Поднять зарплату – одновременно и самое частое требование, и наиболее популярная мера удержания сотрудника. Но, как ни странно, наименее эффективная.

Повышение зарплаты не должно быть основанием для продолжения работы, — считает Ольга Овчинникова. Потому что, если сотрудника мотивирует только финансовый аспект, он все равно рано или поздно уйдёт к тому, кто заплатит больше. И это может произойти в неподходящий для компании момент – в середине проекта или в период отпусков, когда сложно найти замену. 

Другая весомая причина не идти на уступки при обсуждении зарплаты – необходимость её пересмотра не для одного человека, а для всего отдела, подразделения или фирмы. Ведь о повышении могут узнать остальные сотрудники, и тогда проблем не оберёшься. Однако эта теория не работает, если зарплата в компании действительно ниже среднерыночной. В этом случае на одной лояльности сотрудники долго не протянут и засобираются к конкурентам.

Предложите сотруднику рациональный вариант – пересмотрите систему оплаты труда, сделайте её более эффективной и оптимизируйте штат. Быть может, двое сотрудников справятся с работой гораздо лучше, чем трое, если поделить высвободившуюся ставку пополам? Или разделите зарплату на фиксированную часть и «сделку», установите бонусы за выполнение или перевыполнения плана. Даже если фактически оплата труда сохранится на прежнем уровне, мотивирует уже сама возможность зарабатывать больше.

Не лишним будет рассказать сотруднику о стоимости социального пакета – бесплатных обедов, компенсации мобильной связи и транспортных расходов, корпоративов и обучения. Это поможет увольняющемуся здраво оценить, все ли важные факторы он учёл при переходе на новую работу и стоит ли большая зарплата таких потерь.

«Мне скучно, думаю сменить род деятельности»

Сотрудник, который достиг потолка в компании, скучает и мысленно придумывает, чем бы ещё заняться. Далеко не всегда тут поможет стандартное повышение в должности, хотя некоторым достаточно будет почувствовать собственную значимость и получить привилегии.

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

 Если средний возраст сотрудников – 25+ (так называемое «поколение Y»), то их не удержать простой сменой должности. Важно придать смысл их ежедневной деятельности, показать, что компания ценит их профессиональные качества, опыт и черты личности, продемонстрировать горизонты развития и предложить необходимые для этого инструменты. Если сотруднику не хватает творческой реализации в ежедневной рутине, то мы привлекаем его к проектам, связанным с корпоративной благотворительностью, или мероприятиям внутреннего PR (корпоративные мероприятия, акции, конкурсы).

Скучающий сотрудник может стать ценным кадром — как раз потому, что «от скуки» придумывает, как оптимизировать процесс, добиться больших результатов, знает, где он максимально полезен. Стоит к нему прислушаться, и новая должность появится сама собой.

«Моя работа бесполезна»

Полицейских, врачей и спасателей мотивировать к работе нужно куда меньше, чем «офисный планктон», потому что уж они-то знают, какую пользу приносят людям. Даже детей обучать новым навыкам гораздо тяжелее, если они не видят в этом смысла и не понимают, зачем им это нужно! Что уж говорить о взрослых, которые изо дня в день занимаются «ерундой». 

В этом случае Ольга Овчинникова советует перевести работника на более глобальные проекты, мероприятия, в которых участвуют представительства из разных стран. Это расширяет профессиональный кругозор, налаживает общение с коллегами за рубежом и положительно влияет на восприятие себя как личности.

Но даже если более глобальных проектов в компании нет, простое объяснение ценности рутинных операций может кардинально перевернуть представление работника о его обязанностях. Ведь он может не осознавать, что руководство ценит его самого и выполняемые операции.

«Я не справляюсь»

Высказанные увольняющимся опасения по поводу соразмерности обязанностей и способностей говорят о двух проблемах: желании развиваться или простой усталости. Талантливые и по-настоящему ценные сотрудники стремятся работать эффективнее и качественнее. Именно этим они и ценны! Поэтому учёба – неплохая альтернатива уходу из компании.

Ольга Овчинникова отмечает, что напряжённое состояние персонала напрямую связано с объёмом профессиональных знаний. Чтобы снять боязнь не справиться, достаточно обучить такого сотрудника в рамках корпоративных курсов или у внешнего провайдера.

Но в этом случае стоит подстраховаться. Если человек и так намеревался покинуть фирму, то после учёбы и повышения квалификации сделать это ему будет проще. Заключите контракт, согласно которому после обучения сотрудник обязан будет применять полученные знания именно в вашей компании. Отказ от такого предложения явно выдаст корыстного человека, желающего выжать максимум перед увольнением.

«В коллективе чувствую себя некомфортно»

Профилактику увольнений стоит проводить с первого же дня работы сотрудника в компании, и здесь нет ничего лучше тёплых, доверительных отношений с подчинёнными и коллегами. Грамотная процедура адаптации позволит избежать проблем и конфликтов, а командообразование и корпоративные мероприятия обойдутся дешевле постоянной «текучки» в коллективе с нездоровой атмосферой.

Но встречаются и два крайних случая, когда даже в хорошем коллективе человек ужиться не способен. Конфликтных и агрессивно настроенных работников лучше изолировать, если они действительно важны компании. Так же стоит поступать и с интровертами, не желающими вливаться в коллектив. Попробуйте выделить таким людям личный кабинет или позвольте работать удалённо из дома.

«Всё надоело!»

Бывают случаи, когда даже при доверительных отношениях с руководством сотрудник не может назвать истинную причину своего желания покинуть компанию, потому что сам её не знает – просто чувствует, что всё идёт не так, силы на исходе, а терпение вот-вот лопнет. 

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Обычно после крупных проектов наступает опустошение, и затяжная тоска может долго тлеть внутри, никак не проявлялась на ежедневном уровне. В моей практике был случай, когда сотрудница собиралась уйти из компании, аргументируя это охлаждением интереса к работе и желанием сменить направление профессиональной деятельности. Я почувствовала, что дело не в неудовлетворённости обязанностями, условиями работы или отношениями с коллегами. Мы договорились, что она уйдёт в двухмесячный отпуск, а потом мы ещё раз обсудим увольнение. В итоге она вернулась обновлённой, с позитивным настроем и множеством новых идей, которые способствовали развитию бизнеса.

Сохранили сотрудника. Что дальше?

После первого звоночка – заявления об увольнении по собственному желанию – стоит быть особенно внимательным к сотруднику. Неудовлетворённый человек, который по каким-то причинам заключил сделку с руководством, а скорее с самим собой, и остался в компании, может стать разносчиком вируса неудовлетворённости. А это неминуемо приводит к массовым увольнениям и потере ценных кадров, которые увольняться вроде бы и не собирались.

Возможно, руководитель ошибся при определении мотивирующих факторов и предложил не те перемены, которые бы вызвали у работника желание вдохновенно трудиться. В этом случае можно попытаться аккуратно скорректировать действия. Однако если сотрудник приносит заявление вновь и ждёт, что его опять будут уговаривать остаться, это перерастёт в шантаж и манипулирование. Причём сроки спокойной работы будут становиться всё меньше. Поэтому фокус с удержанием сотрудника срабатывает только один раз, и важно воплотить его в жизнь грамотно.

© Мария Комарцова, RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о